Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [53]

Сложение путем вычитания

Много лет назад, прежде чем я открыл свою собственную консалтинговую фирму, я нанял к себе в отдел талантливого парня. На тот момент я и мои сотрудники были по уши завалены работой, и я обрадовался, что кто-то сможет взять на себя часть этого груза. Новый сотрудник проявил себя как человек компетентный и трудолюбивый, но со временем стало очевидно: он не разделяет наших ценностей – сплоченности и самоотверженности. Тем не менее, будучи завален работой, я сделал одну из самых грубых ошибок в своей карьере: я повысил его в должности!

К счастью, мои сотрудники не побоялись сказать мне, что я пошел против наших ценностей, вознаградив того, кто не соответствует культуре организации. Я не мог отрицать неразумность своего поступка, но считал, что смогу управлять этим парнем так, чтобы он стал лучшим игроком нашей команды.

Спустя всего несколько недель стало ясно, что он просто не заинтересован в изменениях – основной составляющей его личности являлся эгоцентризм. Тем не менее он был талантлив и продуктивен. Поэтому я помог ему найти другую работу в крупной организации, в том отделе, где его личностные качества оказались востребованы.

В итоге помимо восстановления взаимного доверия с моими сотрудниками произошло и нечто большее: производительность труда моей команды значительно улучшилась. Уход одного из коллег, явно не разделявшего основные ценности коллектива, позволил снять внутреннее напряжение, и отдача тут же возросла. Для меня это стало уроком, который я никогда не забуду.

Наконец, оставляя в коллективе того, кто явно не разделяет его культуру, вы почти всегда оказываете этому человеку медвежью услугу: в итоге разочарование, как правило, постигает не только членов коллектива, но и его самого. В то же время увольнение позволяет человеку найти себе работу по душе, в том коллективе, где он сможет добиться успеха.

Контрольные утверждения для Обязательного шага 4: Усилить ясность

Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие утверждения.

– Организация использует простые методы, позволяющие гарантировать, что новые сотрудники проходят тщательный отбор на основе ценностей компании.

– Сотрудники, поступающие на работу в организацию, тщательно изучают шесть элементов организационной ясности.

– Все менеджеры организации пользуются простой, последовательной и небюрократической системой постановки целей и оценки достижений подчиненных. Данная система выстроена на основе элементов ясности.

– Сотрудники, не разделяющие ценностей компании, покидают коллектив. Сотрудники, показывающие неудовлетворительные результаты работы, но соответствующие ценностям организации, проходят профессиональное обучение и получают необходимую помощь.

– Система компенсаций и вознаграждений строится на основе ценностей и целей организации.

Главенствующая роль совещаний

Организация, сделавшая каждый из четырех обязательных шагов, безусловно, станет здоровой и, весьма вероятно, добьется успеха. При этом существует один вид организационных мероприятий, который в большей степени, чем любой другой, влияет на поддержание результатов, достигнутых при выполнении обязательных шагов, а также на сохранение здоровья организации.

Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации.

Фактически, если бы кто-то предложил мне выбрать только один способ оценки состояния здоровья организации, я бы не стал просить показать мне ее финансовую отчетность, продуктовую линейку или даже предоставить мне возможность пообщаться с сотрудниками или клиентами. Вместо этого я хотел бы понаблюдать за командой руководителей во время совещания. Именно там происходит определение ценностей, обсуждение и принятие решений в отношении стратегии и тактики, а также проводится анализ их реализации. Ошибки, допускаемые при проведении совещаний, – причина плохого здоровья организации, в то время как грамотное проведение позволяет достичь сплоченности, ясности и четкости коммуникаций.

Если бы кто-то предложил мне выбрать единственный способ оценки состояния здоровья организации, я бы предпочел понаблюдать за командой руководителей во время совещания.

Так почему же мы так ненавидим совещания? Наверное, потому, что они, как правило, организованы ужасно. Чаще всего они скучны, нецеленаправленны, это трата времени, приносящая лишь разочарование. Исходя из этого, мы выработали негативное отношение к самой идее проведения совещаний. Мы стали относиться к ним как к некой корпоративной епитимье, как к какому-то неизбежному наказанию, с которым следует смириться.

Однако я совершенно убежден, что изначально в совещаниях нет ничего плохого, ничего, что не может быть исправлено, даже если мы имеем дело с проблемами, которым позволяли расти и углубляться на протяжении многих лет. Я писал об этом в своей книге «Смерть от совещаний»