Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [52]

Многие руководители убеждены: лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они лишаются существенной ценности – искреннего и конкретного выражения признательности.

Руководители должны понимать: подавляющее большинство сотрудников любого уровня рассматривают финансовое вознаграждение как выполнение обязательств со стороны организации, но не как стимул. Это означает, что они хотят получать достаточную денежную компенсацию, чтобы чувствовать удовлетворение от работы, но дополнительные деньги не приводят к пропорциональному увеличению удовлетворенности. И хотя они, конечно, не откажутся от более высокой зарплаты, не она является их истинной целью. На самом деле настоящими стимулами к повышению производительности труда являются благодарность, признание заслуг, повышение ответственности и другие формы искреннего отношения со стороны руководства. Такого рода поощрений никогда не бывает слишком много, и сотрудник всегда будет реагировать положительно.

Большинство организаций придают слишком серьезное значение финансовым компенсациям и слишком малое – другим формам выражения эмпатии. Часто это происходит потому, что руководители организации полагают, будто сотрудники покидают компанию лишь из-за желания получать больше денег. Это заблуждение объясняется тем, что именно такую причину называют многие из заявивших о решении уйти. Тем не менее достаточно редки случаи, когда сотрудники покидают организацию, в которой получают нужное количество благодарностей и признательность, только исходя из желания зарабатывать немного больше денег. Если, конечно, не рассматривать ситуации, когда им настолько мало платят, что они вынуждены менять работу в поиске средств к существованию.

Удерживающий фактор

Один мой знакомый в течение шести лет работал в консалтинговой компании. Ему хорошо платили, но, столкнувшись с пренебрежительной политикой руководства, он в конце концов решил уволиться.

Пригласивший его на беседу старший менеджер, который прежде никогда не принимал в нем участие, спросил: «Что мы можем сделать для того, чтобы удержать вас в нашей компании?»

Мой друг был несколько ошеломлен пустотой данного вопроса. После некоторой паузы он лишь улыбнулся и ответил: «Ничего».

Я рассказываю эту историю не только потому, что она свидетельствует в пользу важности нефинансовых факторов удовлетворенности работой, но и потому, что нахожу ее смешной.

Урок руководителям: нужно не стремиться к применению «дешевых» методов, а понять – здоровая организация не обязательно обеспечивает своих сотрудников высокой заработной платой. Трата денег на решение проблем, которые лучше снимать, повышая качество управления, – неоправданное расходование ресурсов организации. Более того, не удовлетворенные отношением со стороны руководства сотрудники, не меняющие работу лишь потому, что получают высокую денежную компенсацию, чувствуют себя все более некомфортно. И, как правило, в конечном счете все же уходят, как только найдут лучшее место.

Увольнение

Когда я рассматриваю увольнение в рамках системы управления кадрами, я не воспринимаю его исключительно как административную процедуру, которую должна выполнить организация, чтобы позволить кому-то из своих сотрудников уйти. Недопустимо считать, что отношение людей к увольнению – фактор маловажный. Нет, важный, потому что данная ситуация влияет на судьбу увольняемого и дает остальным сотрудникам пищу для размышлений о том, как руководство организации относится к подчиненным.

Когда идет речь о построении здоровой организации, наиболее важная часть процедуры увольнения – решение, стоит ли удерживать конкретного сотрудника. Оно должно приниматься прежде всего с учетом ценностей организации.

В здоровой организации руководитель, принимающий решение о том, нужно ли увольнять того или иного сотрудника, рассуждает с точки зрения основных ценностей компании. Если поведение сотрудника согласуется с ценностями, вполне возможно, что отпустить его – ошибка. По сути, такой сотрудник обладает всеми необходимыми качествами, чтобы вписаться в коллектив и добиться успеха. Вместо того чтобы просто удовлетворить его желание уйти, компания должна внимательно изучить, как руководить этим сотрудником, и найти способ дать ему шанс на достижение успеха.

Но если руководители организации четко убеждены, что сотрудник не соответствует ценностям компании, то даже в случае, если он отвечает основным критериям производительности, следует тактично предложить ему найти работу в другом месте.

Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, создает целый ряд проблем. Наиболее важным является то, что в подобной ситуации остальные сотрудники ощущают ясный сигнал: руководители организации не слишком серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.

Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, посылает остальным сотрудникам четкий сигнал: руководители не слишком серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.

Терпимость к тому, что бросает вызов основным ценностям, порождает цинизм, и в дальнейшем исправить ситуацию почти невозможно. Когда руководители принимают трудное решение избавиться от сильного исполнителя из-за его несоответствия основным ценностям организации, они не только посылают мощный сигнал, подтверждающий их верность своим убеждениям, но и способствуют повышению производительности труда оставшихся сотрудников, более не удрученных поведением бывшего коллеги.