Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности - [14]
Проведенное позже Coca-Cola расследование заставило выступить с иным заявлением: причиной проблем могли быть углекислый газ, добавляемый в некоторые напитки, или фунгицид, который мог испортить ряд других. Coca-Cola подтвердила, что не видит никакой угрозы здоровью, но согласилась отозвать партии своих напитков с прилавков Бельгии, Франции, Нидерландов и Люксембурга. Это был самый большой возврат товара в истории компании, и он серьезно отразился на финансовых показателях.
Несколько недель спустя Европейская комиссия произвела проверку офисов Coca-Cola в Германии, Австрии, Дании и Великобритании, в том числе, к ликованию ее конкурентов, просматривались и внутренние документы компании. Компания утверждала, что все делает в соответствии с европейским законодательством. Отвечая на вопрос о проверке через несколько часов после того, как она состоялась, Ивестер отмахнулся: «По мне это не предмет для беспокойства… Это происходит не в первый раз и не в последний».
Четыре месяца спустя, когда компания осознала величину ущерба, причиненного бренду Coca-Cola, 52-летний Ивестер ушел в отставку после двух с половиной лет управления компанией. Вознаграждение за его «долгую и преданную службу», как было сказано в официальных документах, составило 30 млн. долл.
Раскаяния «сто́ящей вещи»
В декабре 1999 г. Ивестера сменил Дафт, 56-летний австралиец, до этого занимавшийся маркетингом и сделками. Он рьяно принялся за наведение порядка и реструктуризировал компанию, упразднив 5400 рабочих мест, что составляло 20 % от всей сети; среди прочих были уволены и 2500 штатных сотрудников в Атланте. Выступая против стремления к глобализму, ставшему частью корпоративной культуры, Дафт выдвинул девиз: «Думать локально, действовать локально».
Френетт – именно он занимался возвращением продуктов Coca-Cola на прилавки Бельгии после отзыва – был назначен Дафтом главой европейского отделения компании. Позднее он вспоминал:
«Там, в Бельгии, было очень унизительно сидеть и выслушивать, как люди просят вернуть их колу обратно, и задаваться вопросом, почему все так произошло. Безусловно, мы допустили ряд оплошностей. Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны, правильные и неправильные представления о рынке. Мы все увидели в ярких красках. Можно провести массу исследований, но, пока не окажешься в стране размером с Бельгию и не увидишь, что твоего товара нет на полках, основного не поймешь… Что ж, теперь надо быть внимательнее».
«Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны»
Возвращение товара на рынок потребовало колоссальных усилий на локальном уровне, и это помогло Френетту осознать, каких успехов могла бы достичь компания, избавившись от груза бюрократии и политики. Восемь недель он провел в Брюсселе:
«Мы просто жили в офисе. Зал переговоров то и дело заполнялся. Мы созвали бренд-менеджеров и лишили их прежних функций. Мы дали им задания. Мы собирались каждый день в 9 утра и в 5.30 вечера и обсуждали, чего мы достигли вчера, что будем делать сегодня и каковы планы на завтра.
За две недели мы подготовили восемь или десять телероликов. Теперь это кажется нормальным. Конечно, такой темп работы нежелателен. Но, вообще говоря, при нормальной иерархической системе не требуется шести месяцев для создания рекламы. Избавьтесь от лишних звеньев, пригласите 25– и 35-летних людей, которые знают, чего хотят, и дайте им возможность что-нибудь сделать. Найдите способ ускорить принятие решений. Соберите всех в одной комнате, и пусть они немного потолкутся – мы поступили именно так и повторим это, если случится нечто подобное. Этот случай многому меня научил».
Для возврата позиций на рынке Бельгии компания организовала раздачу купонов и специально для этого наняла людей, в задачу которых входило благодарить и поощрять покупателей в магазинах и вообще везде, были разработаны и специальные программы поощрения.
Через несколько месяцев продажи в Бельгии достигли уровня, на котором находились до кризиса, но Френетт утверждал, что ничего уже не будет, как прежде. В противоположность тому, что утверждали Левитт и прочие энтузиасты глобализма, Френетт считал, что в Бельгии Coca-Cola вновь обрела черты, свойственные именно этому рынку, – подобное открытие шло вразрез с привлекательными идеями объединенного рынка. Он заявил следующее:
«Мы можем предоставить вам данные проведенных нами исследований, которые ориентированы на некий усредненный образ подростка и на глобальный рынок. Мы проделали большую работу, изучая мирового потребителя. Мы поняли, что общие черты присутствуют повсеместно. По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот столько [показывает между пальцами руки расстояние в сантиметр].
Можно кое-что выяснить об общих предпочтениях в одежде, стиле, музыке, о языке и отношении к миру. Но реалии таковы, что каждый строит свою жизнь в соответствии с культурой, в которой вырос. Чтобы не устареть, чтобы оставаться мировым брендом, чтобы пробыть на рынке еще сто лет, мы должны понимать, как живут люди разных сообществ».
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.