Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности - [13]

Подобная модель децентрализованной дистрибуции помогла стать Coca-Cola глобальным брендом, узнаваемым и с удивительной стабильностью принимаемым во всем мире. Это позволило компании быстро и без особых сложностей выйти на новые рынки и захватить их практически без труда. В итоге заводы богатели и работали без передышки. Под влиянием растущих требований со стороны заводов о большей автономии и лучших финансовых условиях сотрудничества с Атлантой Гоисуэта принял еще одно важное решение. Он начал объединять заводы для ужесточения контроля и экономии за счет стандартизации – поступая в точности так, как описывал Левитт. Эта политика приносила быстрые краткосрочные доходы.

В конце 80-х и начале 90-х, во время кризиса менеджмента Pepsi, акции Coca-Cola росли. В начале правления Гоисуэты стоимость компании составляла 4 млрд. долл., а в 1997 г., когда он, все еще находясь у руля, умер от рака легких, компания оценивалась на фондовом рынке в 145 млрд. Столь удивительный рост стоимости был частично обусловлен увеличением доходов, достигнутых за счет экономии издержек благодаря рецентрализации.

Получить экономию на реформе в управлении заводами по розливу Cola удалось Дугласу Ивестеру, бухгалтеру из Джорджии, который вырос до президента и главного операционного директора и сменил Гоисуэту. После смерти бывшего босса неразговорчивый Ивестер стал главой компании и председателем совета директоров. И немедленно столкнулся с проблемами, порожденными в основном корпоративной стратегией глобализации.

Суматоха стихает

Coca-Cola долгое время была компанией «без комплексов». Мощная и самоуверенная, она была готова идти по головам, как обычно и шла. Под руководством Ивестера, когда консолидация заводов изменила отношения Атланты с локальными рынками, Coca-Cola стала еще заносчивее.

Одновременно с этим нарастало разочарование компанией на Уолл-стрит. К середине 1990-х годов для Coca-Cola, как и для многих других производителей продуктов питания и напитков, настали трудные времена. Розничные торговцы объединялись, их рыночная сила росла, и они могли требовать скидок от поставщиков. Расценки на рекламном рынке тоже росли, а общий низкий уровень инфляции усугублял ситуацию.

Ключевая сеть заводов по розливу Cola, созданная Гоисуэтой и Ивестером, требовала большей поддержки со стороны центрального офиса, в том числе в виде маркетинговых программ, инвестиций в инфраструктуру и прочих субсидий. С обеих сторон инвесторы начинали проявлять беспокойство по поводу этой системы. В завершение экономические кризисы в Азии, России и Латинской Америке нарушили все планы развития.

С 1991 по 1995 г. доходы Coca-Cola росли на 7–16 % в год. Но в 1996 г. они достигли 18,5 млрд. долл. и оставались на этом уровне в течение 7 лет. В этот же период ежегодная прибыль замерла примерно на отметке 3,5 млрд. долл., при росте в десятые доли процента (рис. 1.1 и 1.2). В поисках выхода из ситуации Ивестер обратился к стратегии, довольно часто используемой компаниями, теряющим позиции на международном рынке, – к стратегии слияний и поглощений.

Источники: Hoover’s Company Reports, Yahoo! Finance

Рис. 1.1. Годовые показатели Coca-Cola

Источники: Hoover’s Company Reports, Yahoo! Finance

Рис. 1.2. Курс акций Coca-Cola

В первую очередь его привлекла компания Сadbury-Schweppes – британский производитель сладостей и напитков, – просившая 1,85 млрд. долл. за свои позиции на рынке напитков США. Затем он предложил 844 млн. долл. за Orangina, специфический, но популярный апельсиновый газированный напиток, принадлежащий французской компании Pernod Ricard SA. Обе сделки могли бы существенно укрепить позиции Coca-Cola в Западной Европе. Pepsico возроптала, и у Coca-Cola быстро появились проблемы с монопольным законодательством. Желая «потренировать мышцы» Европейского Союза, бюрократы Брюсселя и ряда других европейских столиц увидели в намерениях Coca-Cola так называемое агрессивное ведение бизнеса. Идеям о покупке Сadbury и Orangina официально был оказан холодный прием.

После нескольких месяцев переговоров Coca-Cola и Pernod Ricard наконец отказались от сделки, названной за их спинами одним из менеджеров Coca-Cola «самой большой глупостью, которую мы когда-либо пытались совершить». Сделка с Сadbury состоялась, но новый напиток должен был сильно разбавляться водой, что предотвратило рост влияния Coca-Cola на основных европейских рынках, заполненных брендами Schweppes.

Однако низкие финансовые результаты последующих лет, как и громкое судебное разбирательство по делу о расовой дискриминации (к тому же в Атланте – родном городе компании!) не улучшило имиджа Coca-Cola. В 1999 г. акции компании сильно упали, хотя на фондовом рынке в то время царило невиданное оживление.

В довершение в мае разразился скандал по поводу недоброкачественных поставок в Бельгию. Началось с легкого пищевого расстройства более чем у 100 школьников, употреблявших Coca-Cola. Вскоре о подобных случаях заявила и Франция. Правительства Бельгии, Франции и Люксембурга тут же ограничили продажи Coca-Cola. После пары выступлений в Брюсселе компания сделала официальное заявление, что не обнаружила в своих напитках ничего, что могло бы угрожать здоровью или безопасности. Защитники прав потребителей и местные газеты Франции и Бенилюкса были возмущены таким ответом компании, показавшимся им бесцеремонным.