Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [130]

Крайней формой защитной стратегии является уход с рынка (от клиента) с целью сосредоточения ресурсов на более перспективных направлениях.

В зависимости от выбранной стратегии составляется и план предстоящих действий. В структуре этого плана должны быть перечислены все предстоящие мероприятия: число визитов, проведение рекламных акций по стимулированию спроса и конкурсов для стимуляции сбыта, организация и проведение региональных научных и практических конференций и т. п. При этом четко устанавливается — кто именно (пофамильно) отвечает за их проведение, кто должен быть вовлечен в их реализацию (их имена и должности). Следующей графой идет место, срок или дата реализации запланированных мероприятий. Отдельно определяется число и ассортимент необходимых для их реализации рекламных и научных материалов (отдельно по каждому мероприятию). И, как самое главное, указывается стоимость того или иного мероприятия. В нее включается стоимость рекламной поддержки, гонорары участникам, стоимость призов и т. д. Именно исходя из таким образом составленного плана и рассчитывается необходимый бюджет.

Конечно, составляя план и смету расходов, желательно включить в него определенную сумму (не более 20 %) на незапланированные, но необходимые по ходу работы, действия.

При ее отсутствии особенно трудным будет включить в план не то или иное незапланированное мероприятие (например, в американских компаниях на сделанное предложение о проведении внезапной гениальной, с точки зрения сотрудника, рекламной или иной акции, немедленно следует вопрос: «Who will pay?» («А кто будет платить?»).

Если в ранее составленном плане расходов имеется некий резерв, позволяющий осуществить эту акцию — то обычно возражений к проведению не возникает, однако, при отсутствии резервированных средств потребуются весьма существенные доводы для претворения пусть и гениальной, но незапланированной идеи в жизнь). Ниже приведен пример составления плана действий по работе с КК (все действия излагаются в виде таблиц):

Мероприятие Дата/место Требующиеся материалы Стоимость $

Проведение Саратов 15 лифлетхолеров 30 конкурса в 15–30.04.07 200 образцов для подарков 500 аптеках сети 100 ручек с логотипом 50

15 постеров 110

Выезд с панс. «Союз» проживание 20 чел. 1200

Зав. аптеками 3–5.05.07 банкет 20 чел. 1000 на выходные спортзал 100 в пансионат

Итого: 2990

Естественно, что все планируемые действия должны находиться в соответствии с политикой и стратегией Компании в целом, они зависят от стадии жизненного цикла предлагаемой клиенту продукции, стадии отношений между клиентом и Компанией, а также должны поддерживать выбранную в работе с клиентом стратегию.

Вся деятельность по работе с выбранным КК должна преследовать одну цель — создание с ним партнерских отношений для увеличения прибыли Компании. Сами по себе партнерские отношения также имеют определенную прогрессию:

Степень Время имеющихся связей настоящее будущее

Слабая обычный поставщик эксклюзивный поставщик

Сильная обычный партнер стратегический партнер

Исходя из приведенной таблицы, можно заключить, что именно стремление к стратегическому партнерству с клиентом, создание из Компании эксклюзивного поставщика ее ключевого клиента, является амбициозной и необходимой целью деятельности медицинского представителя (менеджера по работе с КК), направленной на достижение максимально возможной прибыли и создания позитивного имиджа организации.

Таким образом, планирование в работе с ключевыми клиентами состоит из выбора медицинским представителем непосредственного объекта для своей работы, анализа отношений Компании и клиента, составления сравнительного SWOT-анализа с последующим определением целей и задач на ближайшее время.

На основании этого вырабатывается определенная стратегия поведения и план конкретных действий. Все вышеназванные этапы работы должны иметь своей задачей создание долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с выбранным ключевым клиентом.

Глава 9. РАБОТА С ТРУДНЫМ КЛИЕНТОМ

Определение понятия «трудный клиент» и их классификация.

Как известно, причины неудач в построении отношений с клиентурой бывают объективными и субъективными. К последним мы обычно относим провалы именно в коммуникации, в результате которых возникает недопонимание, взаимное раздражение и, как результат, срыв сделки. Наиболее полное и объективное описание причин возникновения в нашем сознании образа «трудного клиента» было опубликовано в 2001 г. американским психологом Джоном Гордоном в его работе «Tough Calls-Selling Strategies to win over your most difficult customers». В этой книге дано наиболее оптимальное определение того, кто же именно является «трудным клиентом». Исходя из постулата о том, что обе участвующие в деловых переговорах стороны имеют свои собственные (и не всегда привлекательные) психологические и физические особенности, трудного клиента можно определить как «человека, который нам (или кому мы) не нравится». Само понятие «трудный клиент» является сугубо субъективным для продавца, ибо один и тот же клиент может быть нами оценен как «трудный», а нашими конкурентами — как «приятный и деловой». За что нас любят люди? Прежде всего, исходя из особенности человеческой психики, как конгруэнтность — нас любят за то, что мы любим их. Прежде всего, на это влияет первое впечатление при встрече, а также содержание предварительно собранной до этой встречи информации. Именно эти составляющие и создают т. н. «ауру образа» или некий фильтр, через который проходит получаемая при общении информация.