Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [129]

В соответствии с алгоритмом планирования, после постановки целей и задач следует определение стратегии предстоящих вам действий. Стратегии можно подразделить следующим образом:

— Атакующие (стратегии;

— Стратегии, созидательные) стратегии;

— Защитные направленные на разрыв отношений.

Один из классиков современного маркетинга, Питер Дрюкер, описал цели — как «пункт назначения» движения Компании, а стратегию — как «дорогу, ведущую в этот пункт».

Какую бы из вышеперечисленных стратегий мы не выбрали, следует знать, что все решения, принимаемые для реализации этой стратегии, должны воздействовать на уровень цен (как своих, так и конкурентов), на предлагаемый Компанией товар, а также на уровень предлагаемого сервиса.

Выше уже были описаны типы стратегий после анализа позиций клиента и Компании.

Хочется привести несколько общих схем различных типов стратегий в процессе планирования.

Атакующая стратегия (созидательная или стратегия завоевания и контроля рынка).

Стоит напомнить, что бизнес — это разновидность бескровной войны, поэтому любые соображения, кроме чисто прагматических, в нем неуместны. Знаменитый немецкий стратег и полководец Карл фон Клаузевиц писал, что «…на войне самые ужасные ошибки случаются из-за доброжелательности и недооценки коварства противника…». Решив применить атакующую стратегию, вы должны действовать бескомпромиссно. Пример: в середине 90-х гг. на российском рынке имелось 5 аналогичных препаратов определенного класса, при этом один из них, мой, не имел особых выигрышных сторон по сравнению с конкурентами ни в цене, ни в удобстве приема, пока в одном из проводимых ВОЗ исследовании не были установлены ограничения по безопасности применения для всех 4 препаратов конкурентов. Приняв решение атаковать их в столь подходящий момент, я сделал заверенный нотариусом перевод этих рекомендаций ВОЗ и разослал его всем главным специалистам, что немедленно привело к катастрофическому падению продаж препаратов-конкурентов. При этом конкуренты, будучи не в силах оспаривать заключение

ВОЗ, заявляли, что подобными действиями я «разрушаю рынок», «оставляю без работы и куска хлеба хороших людей» и т. п. На что им было отвечено, что действительно — я разрушаю рынок, но разрушаю именно их рынок, а мой собственный, наоборот, растет, т. е. в данном конкретном случае была применена стратегия лобовой атаки. Эта стратегия может быть использована или в случае наличия действительно значимого конкурентного преимущества (как в описываемом случае), или же при наличии большого бюджета на продвижение (например, при запуске нового препарата). Во всех остальных случаях эта стратегия малопродуктивна, ибо является «войной на истощение» (пример — война

«Кока-Кола» и «Пепси»), что вредит бизнесу в целом. Ниже показаны и другие варианты атакующей стратегии:

На чем же может быть основана атакующая стратегия — или в чем же могут быть источники конкурентных преимуществ для подобного образа действий?

Это:

— лучшие в соотношение характеристика/качество препараты (товары);

— более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;

— более качественный и своевременный сервис;

— возможность привлечения большего объема ресурсов (как человеческих, так и финансовых);

— определенный приоритет действий;

— более сильная связь «поставщик-клиент» (связующие механизмы);

Все источники конкурентных преимуществ должны быть внимательно изучены в сравнении с противником: зачастую наиболее плодотворные из них остаются невостребованными в результате пренебрежения связующими механизмами. И, конечно, на различных этапах жизненного цикла препарата эти источники конкурентных преимуществ будут разными (после запуска — эфеективность, цена или соотношение характеристика/качество, на стадии плато — сервис, в конце цикла — сильная связь «поставщик-клиент» и т. п.).

Для начала развертывания созидательных стратегий, прежде всего, необходимо установить стадию отношений с клиентом и поставить перед собой цели и задачи.

Затем желательно предусмотреть альтернативные варианты действий в случае неудачи атаки на конкурента, подобрать более адекватные связующие механизмы (входные и выходные барьеры). Только в этом случае можно обезопасить себя и свой бизнес на случай неудачной атаки.

Однако, нередко возникают и ситуации, при которых Компании необходимо применять и защитные стратегии — особенно это актуально при слабости позиции

Компании по отношению к клиенту, вызванной действиями конкурентов. В этом случае, возможно использовать как «наступательную защиту» (например, на определенный срок ввести демпинговые цены или увеличить присутствие представителей в регионе, провести массированную рекламную акцию на территории конкурента — в его аптеках), так и защиту через контратаку (периодически проводить существенные, по сравнению с конкурентом, скидки на приоритетный для Компании товар. Весьма эффективным средством защиты является т. н. «фланговая защита», при которой предлагаются дополнительные уникальные позитивные свойства товара, аналогичного таковому конкурентов (например, — предложение детской формы антацидного препарата, чего нет у антацидов конкурентов при их более низких ценах).