Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [127]

Естественно, что возводимый «входной барьер» рано или поздно преодолевается конкурентами и возникает необходимость придумывать что-то новое. Например, я в течение пары лет успешно гастролировал по просторам России и СНГ с тренингом для персонала дистрибьюторов и сотрудников аптек под названием «Фармацевтический мерчандайзинг». Особенностью этой программы было то, что никакой литературы или пособий для аптечного мерчандайзинга не было и все материалы создавались на базе классической школы и адаптировались с применением множества сделанных мною (порой с риском для здоровья) в аптеках различных городов демонстрационных фотографий. Эта эксклюзивность обеспечивала успех данной программы и создавала довольно прочный «входной барьер». Однако нет ни одной удачной маркетинговой техники, которая не была бы скопирована конкурентами, и спустя какое-то время я узнал, что похожая программа предлагается и несколькими конкурентами — тем самым, делая мой барьер менее прочным. В результате мне пришлось создавать новые, пока недоступные для конкурентов, программы типа «Управление розничной точкой продаж медикаментов» или же «Управление персоналом аптеки». Но преодоление конкурентами и этого барьера является лишь вопросом времени, поэтому построение «входных барьеров» — процесс творческий, но бесконечный.

Помимо «входных барьеров» для конкурентов, можно, в ряде случаев, использовать и «выходные барьеры» для самого клиента — т. е. создать условия, при которых ему будет экономически невыгодно менять поставщика. Как правило, материалом для построения такого барьера являются деньги: от прямой финансовой поддержки (скидки, отсрочки платежей, комиссионные) до оказания технической помощи (оборудование торговых залов, компьютеризация отделов и складов и т. п.). Высшей точкой подобной поддержки является договор о т. н. «франшизе» (franchise), т. е. предоставление клиенту оборудования, материалов для производства, льготных условий поставки, а также обучение персонала для работы под маркой поставщика (пример — сеть протековских аптек «Ригла»). Подобное соглашение жестко оговаривает условия продажи и качества продукции, поэтому для клиента нарушение этого договора грозит полным крахом — что является мощнейшим «выходным барьером».

Следующий связующий механизм называется «жертва во имя клиента» — он применяется на стадиях «медового месяца» и «брака». При использовании этого механизма допускается работа персонала Компании в интересах клиента (посещение представителями Компании клиентов партнера с целью предоставления информации о нем, участие сотрудников Компании в проведении различных конкурсов в принадлежащих клиенту розничных точках продаж), проведение совместного маркетинга продукции (долевое участие в продвижении товара — рекламе, организации специальных мероприятий и т. п.), а также создание объединенных проектных команд (например, по созданию локального производства товара или переработке продукции).

Стоит отметить, что описанные связующие механизмы отношений с клиентом, позволяющие делать их управляемыми, могут быть применены как изолированно (например, «доверие» и «входной барьер» в начале отношений), так и в комплексе (все механизмы одновременно на стадиях развитого партнерства).

Таким образом, развитие отношений с клиентом проходит через 4 основные стадии: знакомство, предложение, медовый месяц и брак, а также через множество промежуточных позиций. Для улучшения этих отношений требуется проактивность и правильное использование связующих механизмов, а установление нормальных доверительных отношений является критическим первым шагом для их дальнейшего улучшения. Определение и понимание различий в ролях сотрудников организацииклиента — это основа успеха в продажах, притом, что управление отношениями должно заранее планироваться, а не быть только реакцией на уже происшедшие события.

Планирование в работе с ключевыми клиентами

Как уже было отмечено, все действия медицинского представителя в работе с ключевыми клиентами должны быть рассчитаны и предсказуемы. Именно исходя из этой необходимости и создается его план работы. Элементы планирования существуют во всех сферах бизнеса — маркетинге, продажах, логистике и т. п. ибо алгоритм планирования един как в создании маркетингового плана по определенному препарату (или группе препаратов), так и при написании бизнес-плана для определенного региона или страны в целом. Отличия в планах определяются уровнем осуществляемого планирования (город — регион — страна) и предъявляемыми к товару требованиями рынка.

План работы с ключевым клиентом создается по приведенной ниже схеме:

Выбор ключевого клиента Анализ имеющейся информации: (по принципу 80/20) — о самом клиенте — о степени его привлекательности — об уровне активности конкурентов

Анализ существующих отношений с клиентом

Составление SWOT-анализа Определение Выбор стратегии целей и задач работы с клиентом

Составление плана действий:

— кто? — что именно делает? — когда это должно быть сделано? — сколько это будет нам стоить? — каков имеющийся бюджет?

Составления плана начинается с выбора КК по схеме, описанной выше. Изначально анализируется вся имеющаяся оклиенте информация, составляется индекс привлекательности самой Компании для клиента, оценивается активность конкурентов (их цены и условия, количество аналогичных позиций в прайс-листе, уровень территориального покрытия — количество представителей в регионах, степень активности продвижения товара, их логистика — наличие региональных консигнационных или таможенных складов и т. п.). Затем мы оцениваем — на какой стадии («знакомство», «предложение» и т. п.) находится Компания по отношению к данному КК — это особенно важно при выборе инструментов для дальнейшей работы.