Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [125]

Естественно, что для участия в проектной команде Компании необходимо достигнуть определенного уровня отношений со своим партнером, — и чем выше этот уровень, тем более надежно гарантирован возврат ее инвестиций.

Совместные инвестиции (партнерство) — наиболее затратный метод продвижения продукции. В качестве инвестиций может быть использовано вложение денег в инфраструктуру партнера (склады, филиалы), в производство (строительство цехов по блистированию таблеток и т. п.), в оборудование (обеспечение компьютерами, факсами и т. п.), в обучение его персонала (оплата получения степени МВА). В силу величины инвестируемых средств этот метод развития партнера является наиболее рискованным — поэтому для принятия решения о подобном стратегическом партнерстве необходим тщательный аргументированный анализ имеющихся отношений, соответствие планируемых затрат стадиям этих отношений, оценка риска и возможности возврата вложенных средств.

Соотношение применяемых средств и стадий взаимоотношений с ключевыми клиентами

Способы промоции Стадии отношений

Партнерство

Совместные инвестиции

Создание проектных команд

Инвестиции в инфраструктуру

Личные визиты (продажи)

Продажи по телефону

Презентации (фармкружки)

Семинары с OL

Выставки

Почтовая рассылка

Реклама

PR знакомство предложение брак медовый месяц

Следуя приведенным данным, максимальное использование всех имеющихся в арсенале

Компании средств промоции приходится именно на стадию «медового месяца», а не «брака» — в последней все имеющиеся риски существенно возрастают!

Однако, помимо констатации позиции Компании в имеющихся с клиентом отношениях, не менее важно сохранять имеющееся положение вещей и стремиться к дальнейшему развитию этих отношений до уровня партнерства. Для этого существующие отношения между Компанией и ее партнерами должны быть, в первую очередь, управляемыми, т. е. они нуждаются в применении т. н. «связующих механизмов». Хочется подчеркнуть особую значимость управления отношениями, что позволяет заранее предвидеть возможные в будущем осложнения и сделать клиента более зависимым и лояльным

Компании. Но прежде чем применять тот или иной связующий механизм, необходимо задать себя ряд существенных вопросов:

Где мы находимся в данный момент?

Определите стадию уже имеющихся отношений (предложение, медовый месяц?), постарайтесь оценить имеющиеся в ближайшем будущем перспективы сотрудничества. Ответ на этот вопрос имеет огромное значение для определения дальнейших осознанных, а не пущенных на волю случая, действий. Как писал индийский мудрец XV века: «Если ты не знаешь, по какой дороге пойти — то ни одна из них не лучше другой»;

Какие цели должны быть достигнуты?

Исходя из уже определенного положения Компании в схеме стадий отношений, определите для себя «умные» цели (SMART): специфические (т. е. привязанные к определенным брэндам или группам препаратов), измеряемые в упаковках или же денежном эквиваленте, амбициозные и реалистичные и определенные во времени. Эти цели будут являться пунктом назначения в маршруте выбранной вами дороги.

Потребность в специфичности определяется, прежде всего, необходимостью оптимального использования имеющегося бюджета для первоочередного продвижения приоритетных для Компании брэндов — т. е. что именно должен закупать(назначать) клиент в первую очередь. Измеряемость дает нам возможность оценить динамику имеющихся или планируемых отношений — сумма (количество упаковок) закупок должна расти от контакта к контакту до достижения уровня насыщения данного микрорынка. Именно наличие количественных данных по имеющимся и планируемым продажам для определенного клиента является аргументом для руководства Компании при обсуждении бюджета или льготных условий для этого партнера. Амбициозность поставленных целей определяет динамику отношений, является стимулирующим и мотивирующим фактором — компания, не имеющая амбициозных планов, обречена всегда оставаться на задворках большого бизнеса, удовлетворяясь малыми крохами от большого пирога рынка. Однако амбициозность поставленных задач не должна приходить в противоречие с реальной действительностью — нелепо было бы ожидать на стадии «знакомства» немедленного начала регулярных значительных закупок товара, а тем более сразу предлагать создать совместную проектную команду или же немедленно начать строить завод. Поэтому корректная оценка имеющейся стадии отношений позволит привести в соответствие амбициозность и реалистичность поставленных перед собой целей. Одной из важнейших характеристик поставленной задачи является определение т. н. Dead Line — или же предельного срока выполнения данной цели. Недаром говорится:

«Цель без времени — время без цели». Осознание того, что неумолимо приближается срок, к которому задача должна быть выполнена, является весьма сильным личным стимулятором для любого участника партнерских отношений. Определение срока исполнения также служит индикатором реалистичности поставленной задачи — зачастую цель и специфична, и амбициозна, и измеряема, но нереальна по срокам исполнения, что сводит на нет всю проделанную (и, главное, оплаченную) работу. Известно, что основной формулой планирования времени является соотношение 60: 20: 20, где 60 — это максимальный процент возможного планирования времени (5 часов из 8 рабочих), 20 % тратится на администрирование (составление планов, отчетов, ожидание встреч и стояние в пробках), а оставшиеся 20 % служат резервом на случай проявления закона Мэрфи (несвоевременная доставка, поломка транспорта, внезапные сложности с таможней и налоговой инспекцией и т. п.). Поэтому, планируя сроки выполнения поставленной задачи, добавьте к ним еще 20 % для гарантии того, что ваши отношения с партнерами не будут осложняться из-за чьей-то необязательности или нерасторопности. Отсутствие подобного временного запаса в планировании — верный путь к инфаркту миокарда у ответственного сотрудника.