Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [120]

Компании) является нежелание подавляющего их большинства демонстрировать свою ангажированность или прослыть «продажными» среди своих коллег. Поэтому любая, не только коммерческая информация (условия договоров, контрактов), но и личная информация, полученная от собеседников во время как формальных, так и неформальных встреч, должна быть «тайной за семью печатями» для всех окружающих, включая и персонал Компании, в силу своих служебных обязанностей не вовлеченный в работу

/общение с этим контингентом клиентуры.

Только при условии, что все сказанное в беседе клиента (или же OL) с представителем

Компании останется строго между ними, первые будут чувствовать себя комфортно и безопасно — что и является базисом для дальнейших плодотворных контактов.

Упомянутая выше проактивность действий в развитии стратегического партнерства подразумевает постоянный анализ складывающихся с клиентом отношений и ситуации на рынке, когда возможные осложнения заранее предусматриваются и определяется способ реагирования на них. Это можно проиллюстрировать ситуацией, когда в работе представителя с клиентурой постоянно возникает один и тот же вопрос: например, об оптической (видимой) высокой стоимости товара. Профессионально работающий сотрудник Компании заранее подготовит экономическое обоснование, в котором будет показана высокая стоимостная эффективность своего товара vs конкурентов (например, демонстрация сокращения времени пребывания пациента в стационаре при применении более дорогого, но зато и более эффективного препарата), и предоставит его, не дожидаясь возражений со стороны клиента, с которым ведет переговоры. Другим примером может служить заранее подготовленный график проведения рекламных компаний в поддержку товара Компании (список СМИ, даты проведения и т. п.), который может быть продемонстрирован во время переговоров, не дожидаясь соответствующего вопроса контрпартнера — это же гарантия спроса! Постоянный сбор и анализ любой информации (а ненужной информации в бизнесе не бывает) и позволяет действовать проактивно, тем самым не только повышая безопасность вложенных Компанией финансов, но и производя весьма благоприятное впечатление на клиентов, ощущающих свою значимость для Компании и ее заботу о них.

В то же время следует остановиться и на защитных (ресурсосберегающих) стратегиях взаимодействия с клиентом, в случае средней и слабой позиции Компании при средней и слабой его привлекательности. Для этого, после анализа причин малой привлекательности клиента и стоимости повышения привлекательности Компании, может быть принято решение о необходимости снижения расходов. Одним из способов подобного снижения является возможность введения т. н. «прямого маркетинга» — ситуации, при которой все расходы на продвижение товара Компании (реклама, работа представителей, проведение специальных мероприятий) возлагаются непосредственно на клиента. Нередко прямой маркетинг вводится в отношении товара, приносящего минимальную прибыль из-за того, что жизненный цикл препарата подходит к концу (т. н. «собаки»), а Компания не заинтересована в его продлении. Примером может служить хорошо раскрученный в прошлом товар, на место которого в портфель Компании приходит новый, более эффективный препарат того же класса. Во избежание «каннибализма» Компания делегирует права на продвижение (и основную часть прибыли) своим партнерам — обычно это специализированние аутсорсинговые компании («Промофарм», «Конвент Фарма», «Интерфарма» и проч. Одновременно с этим экономятся ресурсы из маркетингового бюджета.

Другим способом замораживания расходов Компании является снижение интенсивности контактов с малопривлекательным в настоящее время клиентом.

Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с данным клиентом, однако, в силу его малой финансовой привлекательности, частота визитов может снижаться до возможного минимума или же визиты могут заменяться телефонными звонками или электронными посланиями (еще раз хочу напомнить, что каждый визит представителя к клиенту в фармацевтическом бизнесе весьма недешев — поэтому, сокращая число и интенсивность контактов, мы, в первую очередь, экономим вполне реальные средства).

Иногда все же приходится признавать свои ошибки как в изначальной оценке привлекательности и перспективности своего партнера, так и в анализе и оценке происходящих с ним изменений. Единственным полезным для бизнеса действием в подобных случаях является признание своей ответственности за неверную или же несвоевременную оценку и, как вывод из этого — постановка вопроса о целесообразности дальнейшей работы с тем или иным дистрибьютором, аптечной сетью, стационаром или же иным клиентом. В ряде случаев, как бы с моральной точки зрения ни трудно было принять подобное решение (особенно с клиентами четвертого класса — т. е. бывшими первоклассными партнерами), тем не менее, от услуг таких партнеров следует отказаться во имя благополучия самой Компании — коммерческая и благотворительная деятельность в данном случае несовместимы.

Еще одним ресурсосберегающим средством является минимизация затрат на сервис для малопривлекательного клиента или же для клиента, которому при этом и Компания кажется также малопривлекательной. Под сервисом для клиента понимается достаточно широкий спектр услуг — от постоянного бесплатного снабжения свежей литературой или другими информационными данными, до проведения за счет Компании обучения персонала или же клиентов партнера, равно как и перераспределение части рабочего времени персонала Компании в пользу своего партнера (например, представители