Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [116]

1. Выбор КК (по принципу ди Паретто);

2. Определение приоритетных направлений его развития (составление индекса стратегического развития клиента);

3. Анализ отношений с КК;

4. Определение стратегии развития КК;

5. Определение тактики развития КК (план действий и бюджет);

6. Постановка дальнейших целей по росту и развитию КК.

Во второй части руководства, посвященной работе с КК, мы рассмотрим т. н. качественный анализ работы с ключевым клиентом, элементы конструктивного планирования этой работы и, что весьма важно, критерии определения уровня и качества желаемых партнерских отношений с ним.

Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ (качественный анализ)

Как уже было упомянуто выше, для работы с КК необходимо проведение не только количественного анализа — т. е. анализа, основанного на объемах закупок, поставленных целях по выполнению плана продаж и прочих показателях, определяемых в цифрах, но и более тонкого и сложного для определения качественного — т. е. поиска параметров, определяющих такие сложные для измерения материи, как сфера межличностных отношений и уровень достигнутого партнерства. Именно поэтому для проведения подобного качественного анализа мы должны совершенно четко дать себе ответы на следующие вопросы:

1. Кто для меня является «ключевым клиентом»?

Ответ на этот вопрос зависит, прежде всего, от должностного положения сотрудника

Компании: для медицинского представителя негоспитального отдела фармацевтической компании ключевым клиентом может быть и врач, обеспечивающий в данном ЛПУ значительную и стабильную выписку приоритетных для Компании препаратов или же аптека, лояльная Компании и постоянно закупающая и продающая те же приоритетные препараты. Для сотрудника коммерческого отдела

Компании ключевой клиент — это компания (дистрибьютор), наиболее оптимально обеспечивающая спрос товара на определенной территории или же стационар, где осуществляются стабильные и количественно значимые закупки препарата на приоритетной основе в отношении конкурентов. Гораздо более сложным является определение ключевого клиента для сотрудников отдела маркетинга, т. к. зачастую их клиент (называемый Opinion Leader-OL, т. е. человек, способный повлиять на отношение окружающих к определенной продукции Компании) сам не является покупателем и применение к нему количественного принципа ди Паретто невозможно (такими OL для фармацевтических компаний являются как местные ведущие специалисты и научные сотрудники, так и ключевые администраторы ЛПУ или же местных отделов здравоохранения). Поэтому для данной категории клиентов гораздо более приемлем именно качественный анализ имеющихся в данный момент взаимоотношений.

2. Каковы для меня преимущества работы с ними?

Ответ на этот вопрос обычно не вызывает затруднений: преимуществом для любого сотрудника Компании, прежде всего, является выполнение и перевыполнение установленного руководством плана продаж препаратов с наименьшими временными и финансовыми затратами (т. е. с наибольшей прибылью). Естественно, что даже физически гораздо легче выполнить этот план, работая с несколькими лояльным

Компании клиентами, способными стабильно делать количественно значимые закупки, чем с большим количеством потенциальных, но мелких, покупателей.

3. В чем перспектива для моего бизнеса при работе с ключевым клиентом?

Перспектива — это стабильный рост продаж и прибыли, с помощью чего возможен захват большей доли имеющегося рынка за счет конкурентов. Также не стоит забывать о таком немаловажном факторе, как позитивная деловая репутация Компании в глазах клиентов. Исходя их качественного анализа, главной задачей Компании в работе с клиентом является не только стать его основным поставщиком товара, но и его взаимозависимым партнером, что невозможно достигнуть без обоюдного доверия.

4. Что данный ключевой клиент хочет от нас?

Помимо основных потребностей различных клиентов (дистибьюторов, розницы, врачей), подробно описанных выше, следует еще раз упомянуть о взаимном доверии, которое достигается, прежде всего, точным выполнением взятых на себя обязательств.

Не стоит забывать, что даже в США, в стране с развитой деловой этикой, крупные компании ежегодно теряют до 30 % своих клиентов именно из-за неудовлетворительного сервиса. Поэтому соблюдение описанного выше принципа «24 х 2» (если выполнил обещанное за 24 часа — получишь высокую оценку клиента, если за 2 недели — удовлетворительную, если не выполняешь обещанного более чем 2 недели — это оскорбительно для клиента) является непременным требованием для сотрудника Компании со стороны любого, а тем более ключевого, клиента.

5. Какими навыками необходимо владеть для успешной работы с ключевыми клиентами?

— Навыками профессиональных продаж — это поможет как грамотно спланировать цели визита, оценить реальные нужды каждого конкретного клиента, так и выбрать оптимальный способ презентации своего препарата или услуги (конверсия), привести убедительные для данной категории клиента доказательства (квотация), получить желаемые обязательства с его стороны (закрытие);

— Навыками коммуникации и ведения переговоров: немаловажное значение имеет как соблюдение общих правил общения, так и владение техниками предоставления уступок и заключения конечных договоренностей;