Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [53]
Прежде чем проводить опрос, я (Бусеро) попросил всех участников быть честными и говорить правду, объяснив, что никого не накажут за правдивые, чистосердечные ответы. Это подход себя оправдал. Он помог участникам задуматься о том, что реально происходит внутри их проектов. Я сидел с отдельными людьми, пока они заполняли опросник. После мы поговорили о проектах, которыми они занимались, их ощущениях и чувствах.
Все люди, которых мы опрашивали, отнеслись к опросу позитивно. Ответы оценивались по шкале от 1 до 7 баллов. Результаты показаны на рис. 5.3. Отдельные ответы и точки зрения старших и младших менеджеров проектов оказались очень интересными. Некоторые опрошенные руководители также по-разному отвечали на одинаковые вопросы. Например, высшее руководство поставило больше баллов созданию организации, основанной на проекте, а менеджеры подразделений оценили эту область ниже. Это был неожиданный результат. Углубившись в тему PBO, я обнаружил, что менеджеры подразделений имели дело с менеджерами проектов ежедневно и их волновали их проекты: они общались с заинтересованными сторонами и пытались вести диалог. В то же время руководство не беспокоилось из-за проектов. Они считали, что от проектов все равно нет толку, и одновременно смотрели на проекты сквозь розовые очки и верили, что все просто прекрасно.
Рис. 5.3. Результаты опроса
То же самое случилось с вопросом об информационной системе менеджмента проектов. Когда я объяснил директору по менеджменту, что организации не хватает данных по большинству проектов и это может заметно сказываться на бизнесе, они начали понимать ценность использования науки менеджмента проектов. Их поведение изменилось, и они начали прислушиваться к моим словам.
Результаты и рекомендации
Общие показатели Eroski — это более светлые полосы на рис. 5.3. Темные полосы над ними — сравнительные или ориентировочные средние показатели сотен респондентов по всему миру, которые участвовали в опросе. Групповое среднее по всем зонам нигде не было выше 4,5. Самый высокий средний балл составил 4,9, самый низкий — 2,8. Данные продемонстрировали, что организационная культура менеджмента проектов слаба.
Формирование организации, основанной на проекте. Позиция менеджера проекта рассматривалась в организации не как формальная должность, а как временное назначение. Менеджеры проектов воспринимали проекты как важные для организации, но не чувствовали поддержки организации. Кроме того, не хватало общения между членами команд проектов. Одна из причин этого заключалась в том, что многие из них работали над множеством проектов.
Стратегическая поддержка. Стратегическая поддержка оказалась слабой. Большинство опрошенных сказали, что цели проектов не были связаны со стратегическими целями. Не существовало формального процесса отбора.
Поддержка менеджмента. Создавалось общее впечатление, что менеджмент недостаточно поддерживал команды проектов и не признавал усилия, потраченные на проекты. Люди чувствовали, что выполняли слишком много проектов. Приоритеты проектов были неустойчивыми, не существовало методологии менеджмента проектов, и менеджеры проектов не имели достаточно власти в организации. Менеджмент фокусировался на результатах, а не на контроле. Большинству членов команд проектов не хватало преданности.
Поддержка команд проектов. Большинство членов команд участвовали не в одном проекте, поэтому считали, что командная работа организацией не признается, что приводило к недостатку лояльности.
Организационная поддержка. Приоритеты проекта не были устойчивыми для всех отделов организации. Отсутствовала общая методология. Организация фокусировалась на операциях, а не проектах. У менеджеров проектов не хватало авторитета в организации. Иногда организационная структура создавала препятствия для проектов.
Информационная система менеджмента проектов (Project management information system, PMIS). Такой системы не существовало. У организации имелись лишь некоторые инструменты, которые использовались для контроля за ресурсами и стоимостью проектов.
Отбор и развитие менеджеров проектов. Не существовало формального процесса назначения менеджеров проектов на проекты. Для них не предусматривалось плана профессионального развития. Не было и определенности пути карьерного роста.
Обучающая организация. В целом, с точки зрения большинства, организация не поощряла креативность. Организационные решения не основывались на ранее задокументированном опыте. Организация не проводила анализ проектов.
Офис управления проектами. В компании был только один человек, работающий на неполную ставку, который продвигал менеджмент проектов в организации. Отсутствовали инвентарь проектов и общее хранилище проектной документации.
Культура менеджмента проектов. Не все заинтересованные в проектах лица имели представление о состоянии проектов. Не было однородной дисциплины менеджеров проектов по всей организации. Не проводился анализ проектов, и не создавалось описание проектов. Общее мнение опрошенных подтверждало, что не все правдиво рассказывали о проектной работе.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.