Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [52]
o определите ведущие и ограничивающие силы (см. список далее), их направления и мощность.
Анализ образцов, показанный на рис. 5.2, демонстрирует четыре движущие и четыре ограничивающие силы.
Рис. 5.2. Диаграмма силового поля
Типичные определения состояний и сил при разработке диаграммы силового поля:
Идеальное состояние (10): четкие правила и сфокусированная работа приводят к великолепным результатам и возможности завершить каждую миссию.
Текущее состояние (0): неустойчивая поддержка проекта вызывает замешательство и конфликт.
Худшее состояние (–10): провал проекта угрожает нашей возможности продолжать работать.
Спонсорство: назначен единый спонсор, который активно поддерживает каждый проект.
Энтузиазм: спонсор является сторонником и страстно заинтересован в проекте.
Доступность: при необходимости у менеджмента найдутся время и ресурсы.
Постоянство: каждый проект преуспевает при внимании менеджмента.
Преданность: команда менеджмента определила приоритет каждого проекта и полностью финансирует запланированные проекты.
Командная работа: менеджмент сотрудничает как команда и демонстрирует желательное поведение.
Фокус: стратегические цели внедряются через четко определенный портфель проектов.
Видение: общая концепция организации и каждого проекта ясна, убедительна и наглядна.
Что, безусловно, радует: всякая смена фокуса приводит к тому, что точка статус-кво (равновесия) сдвигается. Зная ключевые действующие силы, вы можете составить полный план, который включает как легкие способы подтолкнуть, так и серьезные изменения векторов силы по всей схеме. Так же как природа не терпит пустоты и стремится заполнить ее, изменения любой силы приводят точку равновесия в движение, пока не возникают противодействующие силы. Первый шаг — разморозить силы, которые держат организацию в состоянии статус-кво, возможно, поделившись оценкой с ключевыми заинтересованными лицами, сосредоточившись на одной силе или комплексе сил и продемонстрировав их влияние на проект с помощью остроумной истории.
Для того чтобы позитивные сдвиги сделать возможными, организацию нужно вывести из равновесия. Этого можно добиться, усиливая движущие силы, сокращая ограничивающие или делая и то и другое одновременно. Втягивайте менеджеров в диалог, чтобы вскрыть определенное поведение и действия, которые лучшим образом поддерживают работу проекта. Пользуйтесь энтузиазмом и преданностью спонсора и добейтесь от него обязательств присутствовать на мероприятиях при запуске, оперативно принимать решения и быть стойким при определении и поддержке приоритетов. Наметьте даты будущих отчетов.
С помощью силового поля оцените все силы, действующие в организации, в терминах реформаторов. Затем приготовьте планы действий, которые незначительно или существенно увеличат или уменьшат каждую силу. Убедите собственников внедрить планы и гордитесь собой, наблюдая за происходящими переменами!
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Этот случай описывает процесс оценки обстановки и последующий план действий улучшения менеджмента проектов в компании под названием Grupo Eroski, которая управляла внутренними проектами инфраструктуры IT. В организации были заняты восемь формальных менеджеров проекта и около 150 сотрудников. Они осознавали, что проекты исполнялись с опозданием, что возникало много неожиданных изменений в течение жизненного цикла проекта и не хватало спонсорства проектов. Они поняли, что следует улучшить менеджмент проектов в организации, и наняли консалтинговую компанию (Bucero PM Consulting), чтобы запустить эту инициативу.
Я (Бусеро) как консультант по менеджменту проектов стал гидом для менеджеров проектов и руководителей организации, помогая им понять, как сформировать правильную обстановку для успешных проектов и создать репутацию менеджерам проектов. Сначала мы оценили уровень зрелости организации в менеджменте проектов. Мы также сделали обзор всех проектов. Открытия оказались очень значимыми для руководства, помогли понять, насколько зрелой является проектная работа. Руководство пришло к пониманию, что компания могла сделать много улучшений, которые внесли бы большой вклад в бизнес.
Участники оценки зрелости объединили профессионалов из различных областей: менеджеров проекта, руководителей подразделений и IT-директора организации. После проведения опроса был разработан план действий, который внедрили в течение двух лет. Теперь все в организации лучше понимают и выше ценят функции менеджера проекта. Клиенты, начальство и члены команд организации рассматривают менеджеров проектов как лиц, заслуживающих доверия. Они оказались способны создать лучшую среду ради успеха проекта и выяснили, как это усилие повлияло на всю организацию.
Оценка
Для того чтобы оценить зрелость организации, мы использовали очень эффективный Инструмент оценки состояния среды (Environmental Assessment Survey Instrument, EASI), который фокусируется на десяти зонах организационной зрелости, выявленных Грэмом и Инглундом в Creating an Environment for Successful Projects (2004). Зоны, по степени зрелости развития которых оценивают организацию, включают в себя движение в сторону организации, основанной на проектах; разработку стратегической поддержки проектов, влияние высшего руководства; ключевые командные процессы; организационную поддержку менеджмента проектов; разработку информационной системы менеджмента проектов; разработку плана отбора и развития менеджеров проектов; создание обучающей организации; разработку инициативы в области менеджмента проектов; развитие культуры менеджмента проектов. В каждой области нужно ответить на десять вопросов, на весь опрос уходит не более 30 минут.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.