Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [49]
Начав работать с ними как консультант, я произвел оценку организационной среды и проинтервьюировал примерно 20 сотрудников разного статуса в организации. Я провел анализ EASI (из PMC Инглунда) и изучил 20 случайно выбранных проектов, которые вели их менеджеры. Результаты свидетельствовали о недостатке дисциплины, слабых навыках межличностного общения, нехватке лидерства, избыточном количестве проектов, нехватке обученных менеджеров проектов. Доклад о менеджменте я представил исполнительному совету директоров. Я встретился с ними и объяснил необходимость культурного сдвига в сторону менеджмента проектов более дисциплинированным и структурированным образом ради достижения лучших результатов в бизнесе. Сначала они сказали мне: «Наш бизнес и так идет неплохо, нам не нужно меняться». Но когда я больше рассказал им об их ключевых проектах и недостатке хороших данных и предоставил информацию об их состоянии, они прислушались.
Был запущен проект изменения менеджмента в компании. В первые три месяца я сталкивался с протестом и преградами, которые возводили передо мной многие заинтересованные в проектах лица в организации. Добившись одобрения от спонсора проекта (директора), я смог обучить команду руководителей, менеджеров проекта и остальную организацию. Мне удалось разработать для них очень простую методологию менеджмента проектов, и теперь они начинают ее использовать.
Ключ к успеху с данным конкретным заказчиком состоял в достижении результатов через людей, сбор измеримой информации и демонстрацию ее команде руководства. Изменить культуру заказчика было сложно, но не невозможно, хотя это потребовало времени и перспективы.
Глобальные рынки изменяются с большой скоростью, и заказчики становятся все более требовательными. Организации, которые смогут отвечать их потребностям более эффективно, достигнут большего финансового успеха. Когда мы используем слова «изменения» или «потребности заказчика», нужно помнить, что менеджмент проектов может лучше отвечать уникальным запросам клиентов, чем традиционные техники менеджмента. Лидеры проектов, способные использовать лексикон руководителей, понятный высшему менеджменту, сумеют продать им преимущества траты времени на разработку среды, дружественной к проектам. Пройдет десять лет, и успешные организации будут определяться по тому, внедрили ли они эффективно менеджмент проектов и создали ли культуру менеджмента проектов.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ОБЯЗАННОСТЬ ИЛИ ПРИЗВАНИЕ?
Социальная ответственность означает отказ от безответственного или неэтичного поведения, которое приносит вред сообществу менеджмента проектов, его людям или среде еще до того, как возникает. Квалифицированные менеджеры проектов последовательно распространяют позитивное и этичное поведение в своих командах и среди своих клиентов. Бизнес имеет высокий приоритет, но люди важнее. Почему? Потому что они работают. Если вы заботитесь о людях, то они позаботятся о работе проекта. Менеджер проекта должен подавать другим пример, и это включает социальную ответственность.
Менеджеры проектов должны отвечать на вопросы, касающиеся профессиональной и личной ответственности, когда проходят экзамен по PMP. Однако, когда приходится работать с глобальными проектами, возникают реальные проблемы: как обращаться с разнообразной проектной средой, политикой, начальством и клиентами. Глобализация вынуждает нас иметь дело с разными культурами и разными точками зрения на ведение бизнеса, и нам нужно вести себя этично в любой ситуации, в которой мы оказываемся.
Принимая этичные решения, вы укрепляете свою репутацию в бизнесе. Тем самым увеличивается продуктивность — объем результатов процесса. Можно, например, улучшить условия работников, предложить им хорошую медицинскую страховку или выгодный пенсионный план. Я (Бусеро) постоянно напоминаю себе о том, что мои сотрудники не посторонние в моем бизнесе лица. Они глубоко заинтересованы в том, что делает компания и как ею руководят. Когда сотрудники верят, что являются ценностью компании, и к ним так относятся, продуктивность растет.
Но не все компании заботятся о своем персонале, некоторые фокусируются только на цифрах и результатах. Эти организации не ориентированы на проекты и не вносят свой вклад в развитие профессии менеджера проектов. Они ненамеренно создают препятствия на пути профессионального развития.
В течение года я (Бусеро) наблюдал занятный феномен, проявившийся в ассоциации менеджеров проектов в Испании. В Испании действуют три отделения Института управления проектами: в Мадриде, Барселоне и Валенсии, и две ассоциации менеджеров проектов (AEDIP, AEIPRO). Все очень социально ответственны. Хотя отделения имеют одинаковый подход и стараются сотрудничать друг с другом, две оставшиеся ассоциации ведут себя иначе. У меня имелось видение: я должен добиться взаимодействия между ними. Мы должны и можем это сделать.
Я член AEIPRO и часто посещаю их конгрессы и выступаю на них. Однако не вижу аналогичного отношения к сотрудничеству с их стороны. Почему? Возможно, они не догадываются, что такое сотрудничество оказало бы серьезное социальное воздействие и принесло выгоду сообществу менеджеров проектов.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.