Рубеж надежности - [58]

Третье: финансист должен умело хозяйствовать. Отдел кредитов не случайно «помолодел»: перестройка прежде всего коснулась кредитных отношений. А кассиры — старики, тут опыт в цене. Раньше главными качествами финансиста были строгость, честность, педантизм. Это все не отменяется, но теперь на первый план выходят иные качества — инициатива, смелость, предприимчивость.

Трудно работать? Готшсман вздыхает: трудно. Но делается это все не для того, чтобы прибавить «банкирам» седых волос. Жизнь требует. Он не хотел бы, чтобы сложилось впечатление, будто все идет гладко. Задачи — новые, привычки — старые. Заводы все еще видят в финансисте чиновника, а не делового партнера. Труднее всего преодолеть идею о «поддержке общества». Мы, мол, государственное предприятие, и, значит, что бы ни стряслось, государство нас не допустит до краха.

— Но это действительно так, — говорю я. — Вы ведь не можете разорить завод.

Готшсман улыбается. У них был такой случай: электродвигательный завод в Дессау срывал поставки, вместо 22 миллионов прибыли сделал 9 миллионов — словом, «разорялся». Банк послал туда своих экспертов. Вот кстати еще одно требование к финансисту: он должен знать технику, основательно изучить «свою» отрасль. (После я говорил с д-ром Дитрихом, заместителем министра финансов. Его отрасль — сельское хозяйство, он сам из крестьян, мать его и сейчас работает в деревне, он и диссертацию защищал по кредитованию артелей. Мне он сказал: «Я, понятно, не стал выдающимся агрономом, но, во всяком случае, меня трудно обмануть».)

— А кредит в Дессау вы дали?

— Дали, — ответил Готшсман. — Десять миллионов марок. За десять процентов. Но дали не в тихом кабинете, а публично.

Вот она гласность: собрался коллектив завода, и директор принародно должен был объяснить, как он дошел до жизни такой, для чего нужны эти деньги и что он намерен сделать, чтобы вернуть долг. Выступали инженеры, выступали рабочие. Потом слово взял директор банка: «Мы не собираемся наживаться на процентах, как это делают капиталистические банки. Но деньги стоят денег, и мы тоже не можем бросать их на ветер. Через три месяца проведем проверку. Если намеченный план будет выполняться, возьмем с вас только пять процентов. На полмиллиона меньше».

— А могли вы не дать им денег?

— Конечно, — сказал Готшсман. — Дело не в том, дать или не дать. Мы и сами предлагаем, когда они не просят. Дело в том, чтобы был эффект. Могли бы платить им только зарплату. Могли потребовать поручительства от министра. Это все мы решаем. Сами.

Я понял: тишина в этих залах обманчива. Все бурлит сейчас, грядут новые перемены, они уже подошли к рубежу: с 1 января 1968 года в стране произойдет слияние госбанка и стройбанка. Отныне заводы будут иметь дело с одним партнером — деловым банком. Он и сам будет переведен на хозрасчет, чтобы благополучие финансистов зависело от их оборотистости. Предполагается даже дать этому банку фонд риска, определенный процент риска… Я понял: устойчивость не в том, чтобы сегодня все было, как вчера. Устойчивость в том, чтобы все время становилось лучше.

ИДУ К МИНИСТРУ финансов. У Чехова в одном из писем есть такие строчки: «Как скучно быть министром! Мне так кажется…» Зигфриду Бёму не скучно. Огромная махина пришла в движение, рушатся многолетние представления, трудностей уйма, ответственность колоссальная. А Бём молод, ему 38 лет; это вообще характерно, что финансами в ГДР ведает самый молодой министр.

В сущности у меня один вопрос к нему: как осуществляется теперь централизованное руководство? Я уже убедился: решение многих вопросов, бывших до этого прерогативой центра, действительно отдано на места. Но что же в таком случае решает само министерство?

Бём выслушал вопрос, закурил.

— Я понял вас, — сказал он. — Иногда думают: чем больше инициативы снизу, тем меньше планового начала. Это неверно. Растет не только демократизм, растет и централизм. Количественно мы держим в своих руках меньшее (уже не распределяем каждый грош и каждую гайку, что, впрочем, сейчас и невозможно), но качественно — держим все наиболее важное.

По-прежнему обязанности перед государством — первая заповедь любого предприятия. Нужды здравоохранения, культуры, обороны мы при всех условиях должны обеспечить. Но сегодня я уже не могу думать только о бюджете. Перед моими глазами и второй круг — товарно-денежные отношения. Точка связи, пересечения этих двух кругов — нормативы, определяющие ту часть прибыли, которую заводы вносят в бюджет. В разных отраслях они различны. Это и есть рычаги, которыми мы регулируем темп развития отраслей.

Конечно, административные методы проще. Взять все подчистую у предприятий, а потом распределять: сталеварам — столько-то, пивоварам — столько-то. И сразу видно: план! Куда труднее привести в действие экономические рычаги. Но без них уже нельзя. Видимо, на первых порах нам придется нормативы ужесточить, чтобы иметь запасы. Однако какую бы часть прибыли мы ни брали с заводов — 20 процентов или 40 процентов, — это определяется надолго. Нормативы должны быть обоснованными и стабильными.

У нас сильная инспекция, и если кто-то нарушит финансовую дисциплину, мы тотчас вмешаемся. Но если нарушений нет, мы не имеем права вмешиваться. Контроль — да, анализ — да, но не мелочная опека. До сих пор в конце года мы забирали неиспользованные фонды в казну. Потом в двух отраслях провели эксперимент: оставили эти деньги заводам. И убедились: расходуются они более разумно. С 1 января 1968 года вводим этот порядок повсюду.