Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [57]
В следующих трех главах мы рассмотрим различные компании и увидим, как они смогли провести успешную работу по реинжинирингу.
Глава 10
Опыт Duke Power
На первый взгляд у компании Duke Power не было веских причин для реинжиниринга в 1995 году. Качество ее сервиса казалось достаточно высоким, а издержки на электроэнергию были одними из самых низких в стране. Другие компании по энергоснабжению были бы рады такому уровню эффективности.
Но успешные компании знают, что признак лидерства — готовность рисковать, чтобы достичь еще большего. Duke Power — именно такая компания. Она уже давно признана лидером отрасли и получила множество наград за эффективность, сервис и рациональное использование природных ресурсов.
В 1999 году журнал Fortune назвал Duke Energy (созданную благодаря слиянию Duke Power и газовой компании Pan Energy в 1997 году) компанией, которой больше всего восхищаются в отрасли газо- и электроснабжения в Америке. Неудивительно, что компания начала процесс изменений в ответ на угрозу дерегулирования энергетической отрасли. Ричард Прайори, который тогда был президентом Duke Power, а сейчас занимает пост председателя совета директоров, президента и CEO Duke Energy, признал, что компании нужно снижать издержки и улучшать обслуживание, чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях предстоящего дерегулирования.
Прайори положил начало процессу, а Джим Хикс, старший вице-президент, понял, что лучший шанс достичь целей, которые поставил Прайори, — создать новый тип организации. С помощью Феррелла-третьего (старшего вице-президента по дистрибуции электроэнергии) Хикс провел подготовку для успешного реинжиниринга процесса работы с клиентами в Duke Power.
Далее Хикс и Феррелл объясняют, какой была старая организация работы, и делятся опытом проведения реинжиниринга в Duke Power.
Хикс: В конце 1994 года я ушел из ИТ-отдела нашей компании, чтобы возглавить подразделение по работе с клиентами, которое мы называем розничным обслуживанием. В него входят все сотрудники, работающие в городах, которые мы обслуживаем, и обеспечивающие поступление клиентам электроэнергии из энергосистем.
Иными словами, подразделение по работе с клиентами — сердце, душа и сила Duke Power. Именно его сотрудники прокладывают и обслуживают линии электропередачи на вашей улице. Именно они снимают показания вашего счетчика, посылают вам счет, принимают оплату и высчитывают, по какому тарифу вы будете платить за услуги. Их можно назвать каналами, по которым электричество поступает клиентам.
Президент компании, мой непосредственный начальник Ричард Прайори, был уверен, что дерегулирование не заставит себя ждать, и решил, что для сохранения конкурентоспособности нам нужно сократить издержки на обеспечение электроснабжения и одновременно улучшить качество обслуживания. Оно и так было достаточно высоким, но Ричард поставил задачу: войти в лучшие 25 % по сервису в нашей отрасли. Начав работать над этой задачей, мы вскоре обнаружили множество возможностей усовершенствования.
Феррелл: Например, при старой системе клиент мог позвонить и сделать заказ на обслуживание; запрос распечатывался в операционном центре. Мы обслуживаем 2 миллиона клиентов на площади 20 000 кв. миль в штатах Северная и Южная Каролина, и эти операционные центры были расположены в разных местах.
Административный представитель брал запрос из отдела приема заказов и клал его в папку, датированную днем, когда нужно было выполнить работу. Потом в день выполнения запрос переносился в папку мастера.
Все эти передачи происходили еще до начала работы. Что еще хуже, никто не пытался определить, сколько времени уйдет на определенное задание: час, два или больше. Одни мастера выезжали на заказы, которые занимали всего несколько часов, а у других было больше работы, чем они могли выполнить за целый день.
Хикс: Было ясно, что, если мы хотим снизить издержки при одновременном улучшении сервиса, нам больше нельзя так управлять своими рабочими функциями.
Прежде чем перейти из ИТ в подразделение работы с клиентами, я начал больше думать и читать о процессах и о том, как проводить на их основе реинжиниринг. Мне казалось, что подход к работе с точки зрения процессов решит наши проблемы.
Примерно в то же время мы поняли, что пора заменить устаревшую систему информации о клиентах, созданную еще в 1971 году. Желая получить свежий взгляд и новые идеи, мы наняли консультантов, чтобы они помогли нам подобрать подходящую систему.
При этом мы рассмотрели свои рабочие процессы. Мы уже начинали понимать их принципы и мыслить категориями процессов, но еще не считали их определяющими в работе с клиентами.
Феррелл: До тех пор мы просто не фокусировались на процессах; в Duke Power не было стандартного способа их рассмотрения. Работая в 13 географических областях, мы выполняли работу 13 разными способами, зависевшими от особенностей работы в данной области, возможностей определенных сотрудников и размера организации.
Желая что-то поменять, мы были вынуждены делать это буквально 13 раз, и везде находилось по крайней мере столько же доводов, по которым изменения в данной области не сработают. В результате мало что улучшалось.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Знаете, что общего между выбором новой квартиры, поиском спутника жизни и продажей жилья? Важно не продешевить и жить долго и счастливо. Как это сделать с максимально возможной гарантией успеха? Ответ – «правило 37 %», которое позволяет найти оптимальный баланс между временем, потраченным на поиски, и конечной выгодой. А как разобраться с грудой вещей в шкафу или быстро расставить по алфавиту семейную библиотеку после переезда? Алгоритм кеширования данных вам в помощь! Ну а если вы мучаетесь с рассадкой гостей на свадебном банкете, метод релаксации – ваше спасение. Даже если ни один из упомянутых выше терминов вам не знаком, не расстраивайтесь и обязательно прочтите книгу журналиста Брайана Кристиана и ученого-когнитивиста Тома Гриффитса.
Вы держите в руках воспоминания одного из самых выдающихся руководителей высокого ранга в мире бизнеса, исполнительного директора всемирно известной компании Hewlett-Packard. Об этой женщине говорили разное: утверждали, что она мужчина в юбке, что у нее жесткий и бескомпромиссный характер. Возможно, в этом есть доля правды. Иначе как удержаться на вершине делового мира, где обитают топ-менеджеры? Книга предлагает взглянуть на эту неординарную личность другими глазами – глазами самой Карли Фиорины.Карли Фиорина прошла путь от секретаря в брокерской конторе до лидера крупнейшей компании.
Вы видите очень полезную книгу для тех, кто совсем недавно узнал, что ждет ребенка. Мировой эксперт по организации и расхламлению пространства и автор бестселлера «Полный порядок» Реджина Лидс и Меган Фрэнсис, мама пятерых детей, предлагают понедельный план борьбы с хаосом в вашем окружении, рассчитанный на весь срок беременности и 20 недель после рождения ребенка. Прочитав эту книгу, не только вы будете знать, где лежат все необходимые вещи, но и ваш муж с легкостью найдет носки в шкафу и присыпку в ванной.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.