Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [55]
— Зачастую наш процесс планирования и принятия решений оказывается слишком узким, он не охватывает несколько каналов или конкретных розничных операторов. Их часто упускают из виду вообще или добавляют на поздних этапах процесса, когда выбор вариантов ограничен.
Заканчивая обоснование, компания подчеркивает последствия отказа от реинжиниринга.
— Существующий процесс не соответствует нашему стремлению к скорости и точности. Наоборот, его результатом становятся измученный, переутомленный персонал, авралы, увеличение количества нетипичных случаев и неустойчивые системы. Компания теряет миллионы долларов из-за накладных расходов, недопоставок, неэффективности розничных операторов.
— Мы часто сосредоточиваемся на максимальной эффективности наших издержек, а не на потребностях рынка.
Мы пробовали применить технологии для улучшения своих действий — и почти не получили результата. Мы измеряли успех по собственной внутренней эффективности, а не по критериям наших розничных операторов.
— Более упорная и эффективная работа в рамках существующего процесса не приведет нас к цели — кардинальному улучшению показателей.
— Сегодня наши прибыли все еще очень высоки, но, если мы не начнем быстро и активно исправлять положение, стабильность нашего успеха окажется под угрозой. Без значительных изменений в итоге нас ожидает провал.
Следует отметить, что обоснование действий этой компании привело к эффективному реинжинирингу.
Как мы уже сказали, есть два главных компонента основного сообщения, которое старший менеджмент должен сформулировать, чтобы начать реинжиниринг. Первая часть — «давайте изменимся» — обоснование действий, показывающее проблемы бизнеса компании; вторая — «к чему стремиться» — формулировка ее будущего образа.
В формулировке будущего образа менеджмент компании дает сотрудникам представление о том, какой нужно стать компании: как она будет работать и каких результатов должна достичь. Эта формулировка может использоваться постоянно, как до, так и во время реинжиниринга — в качестве напоминания о его целях, критерия измерения успехов и стимула продолжения преобразований.
Чтобы создать такой образ обновленной компании, нужно определенное мастерство, так как подробностей в нем немного. На первых порах никто точно не знает, куда компания идет и какой именно станет после реинжиниринга; неизвестно даже то, какие аспекты изменятся, не говоря уже о точной процедуре этих изменений. Будущий образ компании — ее представление о желаемых результатах реинжиниринга.
Хорошо сформулированный образ позволит сохранять решительность в напряженной обстановке перестройки. Он может стать своего рода знаменем, поднимающим моральный дух: «Помните, как будет здорово, когда мы этого достигнем». Он также поддерживает целеустремленность и постоянно напоминает о том, что именно компания пытается изменить, иначе люди вскоре начинают отвлекаться и заходить в тупик. В каждой компании постоянно существует бесчисленное количество процедур и организационных деталей, которые можно изменить. Будущий образ напоминает организации, над какими процессами действительно нужно работать.
И наконец, будущий образ становится критерием для измерения успехов реинжиниринга. Компания еще не похожа на этот образ? Если она к нему уже приближается, в реинжиниринге есть успехи. Если нет, то реинжиниринг не привел к желаемому прогрессу, несмотря на затраченные усилия. Лидер может указывать на этот образ и говорить: «Мы согласились, что хотим стать такими. Осмотритесь: это уже получилось? Мы уже близки к цели?» Будущий образ — полезный импульс, а если он достаточно силен, он создает движение к цели.
Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг своих процессов, мы изображаем будущий образ иногда банальными, но эффективными способами. Например, на компьютере легко сделать макет будущей статьи из Wall Street Journal, которая появится, скажем, через пять лет. В этой статье может говориться, что компания достигла рекордных прибылей и высших позиций в своей отрасли путем кардинального сокращения цикла разработки продукции. Затем там может быть написано, как сотрудники рады работать в компании и что они и клиенты думают о проведенных изменениях. Такой прием увлекает воображение сотрудников. «Да, — говорят они, — нам хотелось бы этого». Лидер отвечает: «Это мечта, а вот что нужно сделать для ее осуществления».
При совместном использовании обоснование и будущий образ играют роль рычага и магнита. Чтобы работники перешли от нынешнего типа мышления к желаемому, нужно произвести два действия. Во-первых, освободить их от старых представлений, и это задача рычага — обоснования действий. Затем привлечь их к другой точке зрения. Это задача магнита — будущего образа.
Формулировки будущего образа должны быть краткими, но убедительными. Слишком часто они оказываются пустыми, примитивными и не помогают понять, что компания должна сделать для их достижения. «Мы хотим стать номером один в своей отрасли», «Мы хотим стать первоклассным производителем таких-то приспособлений» или «Мы станем предпочитаемым поставщиком для наших клиентов» — приятные желания, но в качестве будущего образа они бесполезны. Такие заявления часто появляются после ежегодного «ухода в леса» — когда руководители фирмы уединяются в отдаленном месте для пересмотра ее целей и составляют то, что ошибочно называют формулировкой будущего образа компании. Несмотря на все благие намерения, такие заявления лишены реального значения: они не дают конкретных указаний о том, как следует работать, не приносят реальной пользы и очень быстро приедаются.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Знаете, что общего между выбором новой квартиры, поиском спутника жизни и продажей жилья? Важно не продешевить и жить долго и счастливо. Как это сделать с максимально возможной гарантией успеха? Ответ – «правило 37 %», которое позволяет найти оптимальный баланс между временем, потраченным на поиски, и конечной выгодой. А как разобраться с грудой вещей в шкафу или быстро расставить по алфавиту семейную библиотеку после переезда? Алгоритм кеширования данных вам в помощь! Ну а если вы мучаетесь с рассадкой гостей на свадебном банкете, метод релаксации – ваше спасение. Даже если ни один из упомянутых выше терминов вам не знаком, не расстраивайтесь и обязательно прочтите книгу журналиста Брайана Кристиана и ученого-когнитивиста Тома Гриффитса.
Вы держите в руках воспоминания одного из самых выдающихся руководителей высокого ранга в мире бизнеса, исполнительного директора всемирно известной компании Hewlett-Packard. Об этой женщине говорили разное: утверждали, что она мужчина в юбке, что у нее жесткий и бескомпромиссный характер. Возможно, в этом есть доля правды. Иначе как удержаться на вершине делового мира, где обитают топ-менеджеры? Книга предлагает взглянуть на эту неординарную личность другими глазами – глазами самой Карли Фиорины.Карли Фиорина прошла путь от секретаря в брокерской конторе до лидера крупнейшей компании.
Вы видите очень полезную книгу для тех, кто совсем недавно узнал, что ждет ребенка. Мировой эксперт по организации и расхламлению пространства и автор бестселлера «Полный порядок» Реджина Лидс и Меган Фрэнсис, мама пятерых детей, предлагают понедельный план борьбы с хаосом в вашем окружении, рассчитанный на весь срок беременности и 20 недель после рождения ребенка. Прочитав эту книгу, не только вы будете знать, где лежат все необходимые вещи, но и ваш муж с легкостью найдет носки в шкафу и присыпку в ванной.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.