Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [80]
Сотрудникам, как и компании, необходимо правильно расставить приоритеты (основания), которые помогут достичь критического числа (то есть у каждого сотрудника/команды должно быть три-пять оснований, соответствующих деятельности компании).
AmRest Holdings SE, международная сеть ресторанов, основанная в Польше, использует систему оценочных карт под названием «Дисциплинированная система управления» (DOS+). Карты включены в ОСП, и это предоставляет возможность каждому соотнести результаты работы компании с KPI, что влияет на финансовые показатели, работу персонала и клиентов. DOS начинает разрабатываться на уровне одного ресторана второго числа каждого месяца, затем переходит на региональный уровень, уровень округа, бренд-менеджера и начальника отдела, прежде чем седьмого числа каждого месяца карты доходят до основателя и председателя совета директоров Генри Макговерна.
Взаимообучение
Все сотрудники и менеджеры среднего звена должны иметь наставника (или заниматься взаимообучением), способствующего изменению модели поведения. Мы рекомендуем привлечь стороннего тренера (в идеале – тренера Gazelles с международным сертификатом) для проведения ежеквартальных и ежегодных заседаний по планированию и ежемесячного контроля прогресса.
Кроме того, все должны участвовать в процессе взаимообучения. На основе колонки 7 ОСП и решений, указанных в Одностраничном персональном плане (рассматриваемом в главе «Лидеры»), выберите пять действий или способов поведения, которые вы хотели бы начать или прекратить, и ежедневно сообщайте о своем прогрессе тренеру.
Принцип Рокфеллера № 10: информационные стенды должны быть повсюду
Спортивные аналогии не подходят для книг о бизнесе. В спорте команда тренируется 90 % времени, а выступает в оставшиеся 10 %. В бизнесе дело обстоит противоположным образом: в лучшем случае лишь 10 % времени удается уделить тренировкам и развитию.
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.
• Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн)
• Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании
• Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам
• Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI
Однако нам есть что позаимствовать у организации спортивных мероприятий. Даже если вы сидите на худшем месте во всем стадионе и с трудом можете разобрать, что происходит на поле, счет на табло вы видите всегда. С развитием мобильных технологий информационные таблицы позволяют в режиме реального времени отслеживать результаты любимой команды – и именно таким образом нам следует наблюдать производительность компании.
Перед вами фотография цифрового информационного стенда компании RedBalloon, продающей подарочные изделия, – табло доступно каждому сотруднику компании и обновляется режиме реального времени. Нам нравится, что оно оформлено в виде старомодных печатных графиков, хотя отображается на экране широкоформатного монитора.
Необходимо на видном месте разместить данные как минимум о показателях, целях и планах – там, где вы проводите различные еженедельные встречи (то есть должен существовать зал для оперативных совещаний, в том числе онлайн. В случае последних «зал» может представлять собой линию конференц-связи).
Так выглядит зал для совещаний в The Miner Corporation, компании из Техаса, занимающейся складским делом и управлением материалами, включая гигант-ский ОСП.
Убедитесь, что основные ценности, цели и приоритеты размещены по всей компании.
В Ezypay, крупнейшем австралийском поставщике услуг по прямому дебетованию, основные ценности развешаны на стенах по всему офису – в некоторых случаях от пола до потолка, – включая зал заседаний правления.
Чтобы поддерживать ежедневные встречи в главном офисе, Gung Ho! Pizza создала зал оперативных заседаний, в котором представлены все ключевые элементы культуры и целей компании, а также KPI.
Кроме того, на стене каждого помещения располагаются те же основные элементы, что и в этом зале, включая ОСП, адаптированные для сотрудников, которые работают с клиентами напрямую.
Джейд Грей и Джон О’Логли, соучредители Gung Ho! Pizza, строят модель франшизы. Для вовлечения всех сотрудников в работу компании важно, чтобы они видели ту же информацию, что и работники в штаб-квартире. «У нас много офисов, и не все и не всегда могут просто зайти в главный офис, – говорит Грей. – Но в своем магазине любой сотрудник, от уборщика до директора магазина, перед началом ежедневного совещания может изучить стенд на стене. А это означает, что мы синхронизируем нашу совместную деятельность. Я могу зайти в магазин, поговорить с уборщиком, и в 9 случаях из 10 он или она расскажут, в чем цель нашей компании, как мы ее себе представляем и почему вообще занимаемся бизнесом. Эта методика позволила выровнять работу всего коллектива».
Система управления методами оценки эффективности
