Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [74]

И спустя 30 месяцев Хастингс восстановил свой звездный статус. Стоимость акций Netflix увеличилась вдвое по сравнению с предыдущим годом, а сам директор получил мировое признание благодаря выходу сериала «Карточный домик», ставшего самой просматриваемой программой в США и 40 других странах. В 2013 году Fortune объявил произошедшее лучшим выходом из кризиса. Хастингс продолжает делать ставку на оригинальный контент, распространяемый исключительно на его платформе. Неизвестно, справится ли его компания с напором конкурентов, но, по-видимому, у Хастингса потрясающая способность безошибочно угадывать интересы зрителей во всем мире.

Большие данные

Секретное оружие Хастингса – данные, причем в огромном количестве. Именно анализ больших данных позволил ему спрогнозировать успех сериала о коррупции в правительстве, главную роль в котором исполнил Кевин Спейси (режиссер Дэвид Финчер). Согласно KISSmetrics, ведущему блогу об аналитике, маркетинге и тестировании, Netflix отслеживает у 44 миллионов подписчиков следующие моменты.

• В какой момент вы ставите на паузу или перематываете назад или вперед.

• В какие дни недели вы смотрите контент Netflix (по их данным, большинство смотрят телепередачи в будние дни, а фильмы – по выходным).

• Даты просмотров.

• Время, в которое вы смотрите.

• Где вы просматриваете контент Netflix (определяют по ZIP-коду).

• Устройство, на котором вы смотрите. (Используете ли планшет для телепередач, а плеер Roku для фильмов? Применяется ли опция «Только для детей» чаще на iPad? И т. д.)

• В какой момент ставите на паузу и прекращаете просмотр (и возобновляете ли).

• Выставляемые оценки (около 4 млн в день).

• Поисковые запросы (около 3 млн в день).

• Посещение и просмотр страниц.

Анализ данных для принятия решений – прогнозирование – самое важное нововведение с момента появления торговли. Подробнее об этих изменениях можете прочитать в книге «Большие данные. Революция, которая изменит то, как мы живем,работаем и мыслим»[33] оксфордского профессора Виктора Майера-Шенбергера и Кеннета Кукьера, редактора The Economist.

Сбор информации

Анализ данных должен быть связан с традиционными методами сбора информации. Для сбора всех больших данных компания Wal-Mart Stores отправляет команды из штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в различные супермаркеты, которые собирают данные с понедельника по четверг и передают информацию вечером четверга. Утром пятницы руководство анализирует количественные данные с помощью компьютерных систем и изучает качественные данные, полученные в результате бесед с клиентами, встреч с сотрудниками, а также походов за покупками в магазины, принадлежащие конкурентам.

Дэвид Гласс, бывший главный исполнительный директор Wal-Mart, а теперь владелец и директор бейсбольной команды Kansas City Royals, вспоминает этот метод. «Мы решали, какие коррективы следует внести [в пятницу утром], – говорит он. – И в субботу днем все изменения уже были внесены. Наши конкуренты, как правило, получали результаты продаж за прошедшую неделю в понедельник. Таким образом, они отставали от нас на 10 дней, когда мы уже вносили необходимые коррективы».

Именно подход «учись быстро, действуй быстро» позволил Wal-Mart обойти конкурентов. И как демонстрирует этот пример, нет необходимости опережать конкурентов на месяцы или недели – достаточно быть на 10 дней впереди, но хотя бы в течение 50 лет.

Учись быстро, действуй быстро.

Метод Wal-Mart применим не только к крупным компаниям. Принцип собирать данные от сотрудников, клиентов и конкурентов появился еще в 1962 году, во время встреч, проводившихся в шесть часов утра по субботам в первом магазине Сэма Уолтона.

Два урока:

1) руководство присутствует на рынке 80 % недели, фигурально или буквально;

2) это должно войти в привычку с первого дня и продолжаться, даже когда доходы возрастут до триллиона!

Оперативность – ключ к успеху. После того как директор General Electric (GE) Джек Уэлч посетил Wal-Mart (да, промышленные компании могут чему-то научиться у сети розничной торговли и наоборот), он внедрил систему Quick Market Intelligence (быстрый анализ рынка), которую продолжил использовать главный исполнительный директор GE Джефф Иммельт. Ее суть в том, что все продавцы GE обязаны ежедневно или еженедельно сообщать, что известно о конкурентах или что удалось узнать благодаря работе с клиентами. Затем организация должна оперативно распространять информацию среди остальных сотрудников.

 ПРИМЕЧАНИЕ.Для подробного изучения развития GE прочитайте интервью с Иммельтом в выпуске Harvard Business Review за июнь 2006 года. Вы узнаете, как GE использует систему красного/желтого/зеленого, измеряет уровень поддержки со стороны клиентов с Net Promoter Score, оптимизирует деятельность в соответствии с концепциями Шести сигм и бережливого производства, а также анализирует обратную связь с сотрудниками во время совещаний. Интервью описывает наиболее эффективные методы, соответствующие изложенным в этой книге идеям.

Повсеместные показатели

Инструменты развития Gazelles можно сравнить с коробкой, из которой нужно выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты. Вначале мы определяем функции и процессы, движущие бизнес, затем ориентируем компанию на установление целей, определяем обещание бренда и обозначаем важные числа на одностраничном стратегическом плане, включая KPI для людей и процесса как двух сторон бизнеса, чтобы тем самым предоставить руководству сбалансированный взгляд на эффективность работы. Проблема заключается в выборе важных показателей: необходимо измерять то, что важно клиентам и позволяет руководству и всем сотрудникам вовремя увидеть трудности и возможности, чтобы успеть на них отреагировать.