Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [76]
Основатель компании и главный директор по работе с персоналом Алан Хиггинс уделяет большое внимание культуре Markitforce, предприятия из Сиднея, занимающегося фулфилментом и предлагающего услуги по складированию и распространению продукции, а также ведению расчетов в складском деле. Каждую неделю он приглашает одного сотрудника на обед, чтобы узнать его получше. Вначале задает несколько вопросов, которые будут обсуждаться за обедом: что Markitforce следует начать, прекратить или продолжить делать? Что нравится сотруднику в работе, а что нет? Что представляют собой его 101 цель в жизни как личного, так и профессионального характера? «Я советую цели записывать, потому что в таком случае их будет проще осуществить. Все начнет складываться само собой, – говорит Хиггинс. – Это очень эффективный метод. И моя задача как руководителя – помочь людям добиваться поставленных целей».
Обсуждение на еженедельной встрече руководства
Вместо того чтобы писать детализированные отчеты, на чтение которых ни у кого нет времени, Хиггинс делится результатами своих бесед с сотрудниками на еженедельном совещании руководства. Десять минут повестки дня уделяется обсуждению данных от сотрудников (подробнее в главе «Ритм встреч»). Результаты его бесед позволяют руководителям лучше задавать ритм бизнеса.
Если вы хотите предпринять меры по конкретным идеям о приостановке или начале какой-то деятельности, обсудите их на более формальном уровне. Также используйте информацию о затруднениях, полученную на ежедневных обсуждениях, о которых мы поговорим подробнее в следующей главе.
Обратная связь
Каждую неделю собирайте информацию от сотрудников о препятствиях и перспективах. Чтобы не превратить эту процедуру в сбор жалоб, попросите их делиться предложениями, которые позволят:
1) увеличить доход;
2) снизить затраты;
3) оптимизировать что-либо для сотрудников или клиентов.
Способы узнать идеи сотрудников включают и внедренное 3M в 1948 году «Правило 15 %», которое позволяет им иногда в рабочее время трудиться над выбранными ими проектами. Google, Apple и ряд других компаний придерживаются аналогичной политики. Сотрудникам сиднейской организации по разработке ПО Atlassian предоставляются 24 часа на использование инноваций в специально отведенный для этого день – ShipIt. Джимми Калано, создатель CareerTrack – одной из крупнейших компаний, проводящих однодневные семинары, которую приобрел конгломерат TCI, – внедрил программу 3I.
Ежемесячно каждый менеджер (на тот момент у Калано их было 40) присылал ему три идеи по увеличению доходов, снижению затрат или оптимизации деятельности компании. Утром воскресенья, за день до ежемесячного собрания, Калано анализировал свыше 120 поступивших идей и делал к ним подробные комментарии, обращая особое внимание на идеи, внедрение которых требовало наибольших усилий. Затем он выбирал 20 лучших идей месяца и объявлял их на встрече руководства, после чего победители получали по 20 долларов в качестве символического вознаграждения.
Программа 3I предоставила Калано возможность увидеть пробелы в знаниях менеджеров среднего звена и сотрудников, общающихся непосредственно с клиентами. Кроме того, улучшения, предложенные членами команды, принесли Калано миллионы долларов. Что не менее важно, необходимость передавать каждый месяц три новые идеи заставила менеджеров акцентироваться на сборе информации от обычных сотрудников и клиентов.
Замыкайте круг
Сбор данных и предложений от ваших сотрудников не принесет компании никакой пользы, если менеджмент не выступит в роли связующего звена и не будет работать над их предложениями. По крайней мере стоит объяснять команде, почему та или иная идея не может быть использована.
Самая главная проблема в этой ситуации – найти время. Руководящий персонал и так работает над множеством задач. Поэтому мы настоятельно рекомендуем назначить менеджеров среднего звена ответственными за обратную связь с сотрудниками по поводу всех препятствий и перспектив. Это открывает широкие возможности для менеджеров, поскольку они совместно анализируют поступившие предложения и работают над их практическим применением.
И подобно тому как вы отслеживаете количество дней, необходимое для оплаты кредиторам (оборачиваемость кредиторской задолженности) или получения денег (ожидаемые поступления), предлагаем определять количество дней, необходимых для внедрения идей, предложенных вашими сотрудниками. Пусть менеджмент среднего звена создает «Отчет об устаревших предложениях», в котором будут указаны идеи, срок выполнения которых прошел 30, 60 или 90 дней назад.
И последнее: будьте открытыми по отношению к сотрудникам. Создайте внутренний веб-портал, на котором будут представлены все предложения (в неотредактированном виде) с указанием прогресса их осуществления, или просто напишите их на большой доске в комнате отдыха и стирайте по мере рассмотрения. Кроме того, публикуйте обновления в рассылке внутри компании.
