Путь хеджера. Заработай или умри - [102]
Однако в роковом 2007 году сложилась совсем иная ситуация. Они даже представить себе не могли, что в один и тот же год фонд столкнется и с очень серьезным падением доходности, и с массовым изъятием инвестиционного капитала. ВА не получил прибыли, а 20 процентов от ничего равняются нулю. Два процента фиксированного вознаграждения от среднего объема активов за тот год, или 110 миллионов долларов, а их 25 процентов от этой суммы составили немногим больше 27 миллионов долларов. Теперь управляющие ВА несли ответственность за оплату труда нанятых ими специалистов: руководителя аналитического отдела, шести аналитиков, троих помощников и четырех секретарей. Компания Bridgestone оплачивала услуги трейдеров, работавших на ВА, но на вознаграждения и бонусы сотрудникам ВА было выделено 28 миллионов долларов с учетом увеличения размера бонусов на 10 процентов. Кроме того, была еще и Джоан.
Поощрительное вознаграждение, получаемое хедж-фондом, составляет 20 процентов от чистой прибыли. Если на протяжении года фонд теряет деньги, он должен покрыть понесенные убытки прежде, чем ему будет выплачено вознаграждение. Теперь партнеров ВА пугали эти простые расчеты. Чтобы заработать поощрительное вознаграждение, фонду следовало увеличить свою доходность на 50 процентов. Таков бич порогового уровня стоимости активов фонда.
Однажды в январе Микки и Джо решили поговорить о деньгах с учетом всех этих обстоятельств. Настроение было таким же мрачным, как унылое январское небо и холодный дождь за окном. Оба партнера были подавлены и угрюмы. Начало 2008 года представлялось им зловещим.
– Мы должны выплатить сотрудникам вознаграждение за прошедший год, несмотря на то что для нас он оказался ужасным, – сказал Джо.
– Почему? – возмутился Микки. – Пусть страдают так же, как и мы.
– Потому что у других хедж-фондов в целом был неплохой год, и почти все они неплохо платят своим сотрудникам. Наши аналитики и кванты хорошо выполняли свою работу. Именно по нашей вине дела фонда дошли до такого бедственного состояния. Мы обязаны заплатить им все, что им причитается, иначе они уйдут, а текучесть кадров не понравится нашим клиентам. Кроме того, им известно, что нам еще далеко до порогового уровня стоимости активов, поэтому они охотно выслушают предложения других фондов, у которых нет подобных проблем.
– Черт возьми, – сказал Микки. – Наверное, ты и Джоан хочешь заплатить больше?
– Конечно. В прошлом году из-за своей алчности мы обошлись с ней не очень справедливо. Крупные клиенты знают, что Джоан – одна из ключевых фигур в нашем фонде. Если она уйдет, мы получим еще одну большую черную метку.
– Мы поступили глупо, поставив себя в такое положение. Нам не следовало допускать, чтобы она держала нас в узде.
– Да брось ты, Микки, это просто смешно! Она не держит нас в узде. Мы должны заплатить ей 15 миллионов.
– Выходит, мистер Хилл, аналитикам и Джоан мы должны будем выплатить 16 миллионов долларов, по восемь миллионов с наших личных горячо любимых счетов. А ведь я трачу очень много денег, по миллиону долларов в месяц. Вот черт!
– Да, ты прав. Но мы уже заработали достаточно много, так что теперь придется немного вернуть, чтобы наш драгоценный ВА остался на плаву. Если не сделать этого, можно вообще потерять бизнес. И в этом году нам нужно работать не покладая рук, чтобы получить хорошие результаты – иначе все погибнет.
– Похоже, ты прав, – с сожалением протянул Микки. – Нам остается либо заплатить людям и работать с портфелем, либо пойти на дно. В прошлом году мы растеряли всю свою деловую репутацию. И пока не возместим убытки, мы не получим поощрительного вознаграждения.
– Отлично! Спасибо, Мик, это правильное решение.
– Да, но как быть с моими расходами?!
Джо чувствовал, что нужно что-то сказать.
– Ты можешь сократить их и вести более скромный образ жизни.
– Тебе легко говорить, приятель. Женщины не любят, когда урезают их расходы. Ты ведь знаешь, что теперь у меня две бывшие жены и новая подруга. Я не знал, что месяц проходит так быстро, пока не начал выплачивать алименты.
– Понимаю. Но золотые времена ушли, может быть, даже навсегда. Нам будет трудно вернуться к прежним масштабам бизнеса. Клиенты потеряли к нам доверие. Никто ведь даже представить себе не мог, что мы потеряем 30 процентов.
– Я тоже не мог себе этого представить, – тихим голосом произнес Микки.
Глава 15. 2008: ужасный год
Кого боги хотят погубить, того они наделяют гордыней.
Древнегреческая пословица[39]
Начался новый год, и большинство инвесторов были настроены оптимистично, хотя целый хор мрачных предсказателей предвещал неминуемый крах ипотечного рынка. Январь протекал трудно и завершился падением экономики и снижением индекса S&P 500 на 6 процентов. Деловые новости неизменно представляли все в черном свете, а данные об экономике США свидетельствовали о том, что умеренная рецессия грозит приобрести угрожающие размеры. Работодатели стали сокращать численность персонала, а цены на жилую недвижимость продолжали падать.
В конце января 2008 года Джо отправился на инвестиционный ужин, организованный Lehman Brothers в замечательном старом винном погребе в подвальном зале ресторана 21 Club. Джо немного побаивался идти туда, но понимал, что на этом ужине, представлявшем собой нечто вроде собрания племени, он должен присутствовать хотя бы для того, чтобы понять, какие настроения царят в мире хедж-фондов. Однако, чтобы участвовать в подобных мероприятиях, нужно уметь создавать и сохранять на своем лице особую маску, поскольку, несмотря на чрезвычайную дружелюбность и общительность гостей, на самом деле между ними ведется ожесточенное соперничество. Взаимодействие между участниками таких приемов никогда не переходило определенных границ. Инвестирование в хедж-фондах – кровавый вид спорта. Джо знал, что в тот вечер не сможет расслабиться в кругу старых, проверенных товарищей по оружию. Всем было известно о проблемах ВА, поэтому присутствующие наверняка будут наблюдать за ним, пытаясь понять, не скрывает ли он еще более глубокие раны.
В своей последней книге Бартон Биггс предлагает читателю свой взгляд на состояние рынков и их будущее и делится рекомендациями по сохранению личных сбережений, что особенно важно в условиях нестабильной рыночной ситуации. Книга будет интересна тем, кто хочет лучше понять природу экономических кризисов и состояние экономики, а также грамотно распоряжаться своими финансами.На русском языке публикуется впервые.
Книга топ-менеджера известной инвестиционной компании Morgan Stanley Бартона Биггса посвящена хедж-фондам и мировым финансовым рынкам в целом Эта книга о реальных людях, которые профессионально занимаются финансами и инвестированием, об их жизненной позиции, взаимоотношениях, сотрудничестве и соперничестве, об их ежедневных победах и поражениях, о мотивах, которые ими движут, их принципах, тактике и стратегии работы на рынке. Не будучи руководством по инвестированию или управлению финансовыми средствами, книга тем не менее достойна места в библиотеке профессионала как яркий пример отраслевой мемуаристики.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.