Простые правила - [56]
Еще одним хорошим объектом для поисков узких мест являются решения, требующие координации действий между несколькими подразделениями или рабочими командами. Важнейшие для компании виды деятельности — разработка нового продукта или предоставление клиентам интегрированных решений — требуют совместной работы отдельных участков бизнеса. Однако у специализированных подразделений — например, у финансового отдела или у отдела продаж — имеются свои задачи и цели, а также свой специфический порядок работы. В результате руководители подразделений, вместо того чтобы заниматься общим делом, только препираются в попытках перетянуть одеяло на себя. Простые правила помогут создать для них общую платформу, позволяющую быстрее и эффективнее вырабатывать решения, в том числе трудные.
Возьмем в качестве примера VLS-Group, европейскую компанию, которая обеспечивает логистику для предприятий химической промышленности и ведет свою историю с 1616 года, когда она начала предоставлять складские помещения Голландской Ост-Индской компании[239]. В 2010 году Сандрин Монтсма пришла на пост CEO и взяла на себя управление компанией, жестоко потрепанной глобальным экономическим кризисом. Перед Сандрин встала задача вернуть бизнесу VLS-Group прибыльность, и она обстоятельно совещалась с руководителями компании, стараясь разобраться в том, какие крупные проекты могли бы улучшить работу компании и генерировать выручку. Она вычислила, что в первый год ее работы на посту CEO компания потянет не более шести крупных проектов, однако сможет выполнить их на должном уровне.
В вариантах выбора недостатка не было: менеджеры компании выдвинули двадцать восемь предложений. Настоящая проблема возникла, когда потребовалось решить, за какие инициативы взяться. Само собой, у разных подразделений имелись свои проекты-любимчики. Финансовый отдел искал способы сократить затраты, продажники желали продавать больше продуктов — и среди менеджеров завязался спор, в котором каждый проталкивал своего фаворита и старался потопить протеже противной стороны. В качестве узкого места Сандрин и ее команда топ-менеджеров выбрали решение вопроса о том, какие оздоровительные инициативы следует разрабатывать немедленно, какие нужно временно отложить на полку, а какие — на неопределенный срок. Сандрин собрала команду из представителей разных производственных и функциональных подразделений, чтобы совместно обговорить правила приоритизации крупных проектов.
Когда подыскиваешь точку приложения простых правил, таковой не всегда оказывается самый очевидный вид деятельности. Рассмотрим пример бразильской фирмы Mercado Eletrônico, которая через онлайн-платформу обеспечивает контакты отделов продаж крупных компаний (например, Caterpillar или Avon) более чем с шестьюдесятью тысячами их поставщиков. Фирму можно уподобить ресурсу eBay, только ориентирована она на крупные корпорации и их снабженцев. Но, в отличие от eBay, где для всех клиентов предусмотрен один и тот же интерфейс, Mercado Eletrônico предлагает каждому из своих крупнейших клиентов управлять закупками через интерфейс, разработанный под их нужды. Первоначально Эдуардо Надер рассчитывал применить простые правила к одному из маркетинговых процессов и спроектировать для пользователей новые свойства сервиса. Однако после обсуждений со своей управленческой командой Эдуардо обнаружил более плодотворный источник идей для новых продуктов. Когда кто-то из клиентов желал изменить индивидуальный интерфейс своей компании, они направляли свои пожелания команде инженеров-разработчиков Mercado Eletrônico, в то время как те захлебывались от огромного потока поступающих заявок и с трудом разгребали завалы из невыполненных запросов. Как убедилась команда Эдуардо, часть запросов на изменение интерфейса могла бы представлять интерес и для других клиентов. Например, Nestlé могла попросить об изменениях, которые подошли бы PepsiCo или Walmart. И команда разработала набор простых правил, чтобы выявлять и давать зеленый свет техническим изменениям, которых требовал один клиент и которые можно было бы предложить другим. Применяя для фильтрации заявок правило разграничения (например, «Новое свойство пожелали внедрить два клиента или более, и оно не дублирует существующий функционал»), Mercado Eletrônico за какой-то год удвоила коэффициент успешных попаданий при разработке новых продуктов.
Составим простые правила
Первое побуждение руководителя, решившего составить простые правила, — это запереться у себя в кабинете, записать свои идеи и затем спуститься с командных высот к подчиненным, словно Моисей с горы, и явить их взорам скрижали с заветами. Более всего этому соблазну — диктовать сотрудникам правила — подвержены предприниматели, построившие свои компании с нуля. Некоторые из членов YPO, с которыми нам довелось работать, считали, что «верный ответ» очевиден и собирать команду для выработки простых правил — пустая трата времени. Однако они крупно ошибались. Прежде чем разрабатывать простые правила, мы просили членов YPO написать, как, на их взгляд, они будут выглядеть в итоге. И почти никто из них не сумел попасть в точку.
Когда тема старости подступает к нашим дверям, нам приходится делать выбор: изображать, что нас нет дома, прикидываться кем-то другим, баррикадировать дверь, бежать со всех ног или готовиться к встрече. И тогда — постараться достойно стареть. Стать по-настоящему свободным человеком. Чувствовать, Думать, Быть мудрым и милосердным. Ценить жизнь и радоваться ей. Автор книги Юлия Жемчужникова — психотерапевт, публицист, писатель.
Эта книга – духовное путешествие автора и поиски ответов на вечные вопросы. В чем состоит природа божественного первоначала Вселенной? Есть ли у мироздания смысл и как смертному понять его? В чем предназначение человека? Перед вами итоги долгих поисков, вдохновленных духовными потребностями и интеллектуальной жаждой автора. «Формула Бога» – тот случай, когда сам путь к знанию, важнее точки назначения. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Вы боитесь оживленных мест? Или, может, публичных выступлений? Страдаете от одышки и ком в горле не дает нормально разговаривать? Скорее всего, практикум «Панические атаки и где они обитают» не случайно оказался в ваших руках. Тревожность – очень распространенная психологическая проблема, которая часто сопровождается приступами паники. Но знали ли вы, что многие страдают не из-за самих приступов, а из-за страха повторения неприятных ощущений – и не дай бог в неподходящем месте в неподходящее время! Этот практикум поможет выявить симптомы паники и ослабить их.
Жизнь как есть — аморфна, хаотична, суетлива. Форму и предметность придаем ей мы, когда рассказываем истории. Истории это то, что мы берем из жизни и преподносим друг другу в качестве досужих разговоров, газетных статей, книг, фильмов и пр. Это оформленный кусочек жизни, вынутый из жизненного потока и помещенный в рамку. Как только мы начинаем говорить, с рождения и до смерти, мы только тем и занимаемся, что рассказываем друг другу истории. Рассказываем их постоянно, везде и всегда. Жизнь покрыта историями как рыба чешуей.
Каждый день мир подкидывает нам новые поводы для тревог. Мы узнаем о финансовом кризисе из новостей, читаем гневный e-mail от начальника, опаздываем в аэропорт из-за пробок или вспоминаем о незакрытом кредите. В таких ситуациях злость, страх и отчаяние (и даже истерика) – вполне закономерны, не так ли? Но у Сары Найт, анти-гуру и автора бестселлера «Магический пофигизм», другое мнение. Вместо того чтобы тратить время, силы и деньги на негативные чувства, ознакомьтесь с ее суперэффективным методом «Без паники»: он поможет определить, с чем вы способны справиться, а с чем стоит просто смириться (и забить!)
Michael Kahn. Between Therapist and Client: The New Relationship (1991)Санкт-Петербург, 1997. ISBN 5-88925-013-2Рекомендовано в качестве учебного пособия для дополнительного образования Министерством образования Российской ФедерацииВозможно, наиболее важным аспектом психотерапевтического процесса является взаимоотношение между психотерапевтом и клиентом, или пациентом. В течение многих лет два основных психотерапевтических направления в значительной степени не могли прийти к согласию относительно природы искомых взаимоотношений.Гуманистическая психология опиралась, главным образом, на сердечность и эмпатию, в то время как психоаналитики сохраняли нейтральное отстраненное отношение.