Простые правила - [55]
Их ожидал сюрприз: оказалось, что более 70 % проектов застревали на третьем этапе — проектировке конкретного решения — в ожидании, когда у разработчиков дойдут до них руки, причем большинство решений подгонялись под потребности конкретного клиента. Федерико знал, что его разработчики трудятся на пределе возможностей, но ведь и все другие сотрудники не бездельничали. Проведенный анализ указал топ-менеджерам на ключевое узкое место, препятствующее прибыльному росту компании. Мало того что разработчикам приходилось распылять усилия, так еще и их эффективность оставляла желать лучшего: из каждых шести составленных ими коммерческих предложений лишь одно увенчивалось покупкой. Команда Grupo Multimedia во главе с Баусоне решила разработать простые правила, дающие четкие рекомендации, когда стоит вкладывать время и силы в разработку нестандартного варианта, а когда предлагать клиентам имеющиеся в продаже стандартные продукты.
При выборе узкого места полезно поискать критически важный вид деятельности, где возможности намного превышают наличные ресурсы, — например, когда фирме не удается удовлетворить имеющийся спрос. Возьмем германскую компанию Weima Maschinenbau, которая производит машины-дробилки для первичной переработки пластмасс, дерева и металлов, необходимой для их последующей рециркуляции[238]. В типичный для нее год Weima получает от клиентов примерно десять тысяч заявок, однако ее мощностей хватает на реализацию всего тысячи продуктов. Менеджеры компании пробовали было наладить приоритизацию заявок на основе подробно расписанного контрольного перечня. Но торговые представители и дистрибьюторы всеми силами противились этой затее, поскольку на практике убедились, что перечень слишком сложный и отнимает уйму времени. Его попросту не применяли и передавали большинство заявок на рассмотрение в штаб-квартиру. В итоге топ-менеджеры Weima Maschinenbau каждую неделю часами просеивали кипы предложений.
Управляющий менеджер компании Мартин Фриц вдохновился идеей первичного фронтового триажа раненых и решил по аналогичному принципу наладить быструю рассортировку потенциальных продаж. Он собрал команду управляющих и поставил им задачу разработать четыре правила разграничения для рассортировки заявок на любые продукты с нестандартной комплектацией. Команда составила следующие правила: 1) Weima должна получать как минимум 70 % цены за продукт, прежде чем он покинет стены предприятия; 2) скидка на любой продукт не должна превышать установленного процента; 3) установка и техническое обслуживание агрегата не должны предполагать никаких скрытых затрат (например, в виде экстремального климата, взрывоопасной политической обстановки и тому подобного); 4) за последний год Weima уже продавала аналогичный продукт, что позволило ей убедиться в его надежности. Если заявка удовлетворяла всем этим требованиям, ей давали зеленый свет и немедленно передавали в производство. Если заявка не удовлетворяла трем или более требованиям, ее отклоняли. Если заявка нарушала одно или два правила, ее переправляли на рассмотрение топ-менеджерам.
Выбор внешних партнеров представляет собой еще одно узкое место в ситуациях, когда у компании больше возможностей, чем она в состоянии реализовать. Компания Primekss, завоевав отраслевую награду за инновационность на торговой конференции в Лас-Вегасе, получила более сотни предложений от подрядчиков о потенциальном партнерстве. С учетом того, сколько времени потребуется на выбор, обучение и материальное снабжение новых партнеров, Primekss могла ежегодно заключать лишь несколько партнерских соглашений. Как же выбирать при таких ограничениях? В прошлом компания подбирала партнеров без какого-либо руководящего принципа, в итоге почти половина партнерств оказывались провальными. Янис собрал команду для разработки правил выбора партнеров. Чтобы не пострадали налаженные деловые связи, первое правило запрещало искать партнеров в странах, где уже действуют филиалы Primekss. Другое правило разграничения гласило: потенциальные партнеры должны располагать лазерными бетоноукладчиками (такие укладчики используют лазер, который точно вымеряет требуемую толщину слоя). Наличие у потенциального партнера такой передовой высокоточной техники служило надежным индикатором размера компании, уровня ее технологической подготовленности и приверженности качеству. Помимо двух правил разграничения команда выработала два правила времени действий. В первую очередь, партнер должен начать работы по проекту в течение трех месяцев со дня подписания контракта: это гарантировало Primekss, что он считает сотрудничество высокоприоритетной задачей. А чтобы у Primekss в первый год не образовалось слишком много партнерских связей, команда взяла за правило создавать новые партнерства не чаще одного в три месяца. Руководствуясь этими простыми правилами, Primekss за один год повысила долю успешных партнерств до 80 % и учетверила экспорт лицензий.
