Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [48]

В 1999 г. южноафриканский партнер Coca-Cola по бутилированию, компания Coca-Cola Sabco (CCS), разработала программу — по сути, модульную систему, — чтобы решить проблему дистрибуции в Эфиопии. В качестве эксперимента были учреждены десять особых дистрибьюторских центров — Manual Distribution Center, чтобы выяснить, могут ли индивидуальные предприниматели выступать в качестве мелких дистрибьюторов. Замысел состоял в следующем: индивидуальные предприниматели наймут работников, и те на тележках или велосипедах будут доставлять напитки в небольшие рестораны, бары, магазины шаговой доступности и мелкие ларьки в ближайшей округе66.

Прежде чем набирать дистрибьюторов, Coca-Cola Sabco собрала сведения о всех розничных торговых точках в целевом районе. По замыслу каждый центр дистрибуции должен быть расположен так, чтобы в радиусе одного километра от него располагалось 150 торговых точек. Выделяя для центров дистрибуции такие небольшие по площади, но достаточно оживленные в экономическом плане районы, способные обеспечить новому дистрибьютору разумную прибыль, компания CCS заботилась о том, чтобы создать новому владельцу благоприятные для успеха условия бизнеса. И все же компании Coca-Cola Sabco важно было понять, каким образом и насколько успешно будет действовать на каждом рынке каждый из каналов дистрибуции. Полагаться только на размер было нельзя67.

Набранные компанией CCS дистрибьюторы для программы MDC в основном были новичками, и это был их первый бизнес, к тому же они не могли похвастаться образованием. Поэтому их проверяли на предмет готовности трудиться полный рабочий день и придерживаться трудовой дисциплины, на возможность организовать подходящее для складирования товара место, а также на способность привлечь капитал, необходимый для финансирования их нового бизнеса68.

Чтобы они могли успешно работать, необходимо было наладить их регулярное обучение. Новичков следовало учить базовым навыкам ведения бизнеса, привлечению клиентов, мерчандайзингу и работе с клиентами, управлению складским хозяйством и распределением. А в дальнейшем им нужно будет наставничество в том, чтобы управлять растущим бизнесом.

Компания, чтобы учиться, использовала множество каналов обратной связи.

Кроме того, важно было так построить дело, чтобы иметь возможность регулярно оценивать эффективность работы, используя для этого множество каналов обратной связи, поскольку в странах с развивающейся экономикой условия рынка быстро меняются69. Без постоянно действующей обратной связи компания не смогла бы своевременно корректировать свои действия.

В 2002 г. компания CCS распространила программу на все рынки в Восточной Африке. Сегодня на континенте действует более 2500 таких центров микродистрибуции, и в них занято более 12 000 человек.

Данная система дистрибуции зарекомендовала себя как успешная на разных уровнях. И, несомненно, она помогла компании Coca-Cola решить сложную проблему дистрибуции. Например, центры микродистрибуции поставляют розничным точкам продукцию компании Coca-Cola часто, но малыми партиями, что невозможно было бы сделать, реши компания применять свои обычные большие грузовики (даже если бы это позволяло состояние местных дорог). Дело в том, что магазины в этих краях чаще всего настолько малы, что не в состоянии складировать у себя недельный запас товаров и, если бы не мелкие поставки, их запасы быстро бы иссякали. Сегодня в Эфиопии и Танзании через центры распределяется более 80% всего объема реализуемой продукции компании Coca-Cola. В Кении и Уганде этот показатель еще выше: соответственно 90 и 99%70.

Обратите внимание, что для компании Coca-Cola центры микродистрибуции являются преимущественно модульной системой, поскольку спроектированы так, чтобы легко приспосабливаться к условиям местного рынка.

В некоторых случаях работники центров микродистрибуции развозят продукцию на велосипедах, в других — по речным путям на небольших лодках, а бывает, что на ослах или верблюдах, то есть используя те транспортные средства, которые позволяют осуществить своевременную доставку.

Кроме того, благодаря центрам было создано много рабочих мест, по большей части для женщин. Такого рода мелкий бизнес питает растущий средний класс, а также улучшает долгосрочные перспективы трудоустройства самих владельцев бизнеса, поскольку развивает у них ценные навыки. Даже если владелец центра решит переключиться на другой бизнес, он, скорее всего, будет располагать достаточными экономическими ресурсами, чтобы выступать заказчиком (быть потребителем) нашей продукции. От адаптируемости в выигрыше остаются все!

Дизайн для развития адаптируемости требует проектировать модульные адаптивные системы, но одного этого недостаточно: вы должны научиться обратному планированию, то есть планированию исходя из цели.

Урок 8

Обратное планирование

Если вы занимаете руководящий пост в крупной компании, то, надо полагать, хорошо умеете планировать. Большинство руководителей рассматривают свой бизнес-план как дорожную карту, как документ, который указывает, в каком направлении действовать его команде, и позволяет измерять результаты работы. Бизнес-планы имеют важное значение, особенно для крупных компаний.