Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [50]

Притом что каждый такой магазинчик зарабатывает мизерную прибыль по сравнению, скажем, с розничными гигантами Walmart или Carrefour, в совокупности они представляют собой крупнейший канал продаж компании Coca-Cola в Латинской Америке.

«По всей Латинской Америке насчитывается 3,5 млн семейных магазинчиков, и они обеспечивают нам больше половины продаж»73, — рассказывает Родольфо Салас, в те времена вице-президент по работе с клиентами и коммерческому развитию в латиноамериканском подразделении Coca-Cola. Значительный процент продаж обеспечивают нам также независимые (несетевые) рестораны, и еще 10–15% приносят остальные источники, от заведений McDonald's до гипермаркетов. А теперь сравните это с показателями компании в США и Европе, где львиную долю продаж обеспечивают сети фастфуда, гигантские магазины-коробки и супермаркеты.

Ввиду огромных размеров и потенциала латиноамериканского рынка компания признала, что если сумеет помочь собственникам максимизировать прибыли от их крохотных торговых точек, то и сама не останется внакладе — выигрыш будет обоюдным. Однако трудность состояла в том, что в прошлом компании удалось добиться в этом отношении меньшего, чем она рассчитывала.

«Мы перепробовали 14 разных подходов»74, — говорит директор группы маркетинга по Латинской Америке Альба Адамо. В Латинской Америке 21 страна. Из-за этого образовался полнейший разнобой в идеях, как лучше всего охватить данный рынок.

Приведу пример: когда-то компания Coca-Cola разработала для местных лавок очень симпатичные стойки, чтобы размещать их возле кассы. Дизайнеры надеялись, что они будут подталкивать покупателей к импульсивной покупке баночки кока-колы или фанты. Однако позже выяснилось, что лавочники предпочитают убирать эти стеллажи подальше от кассы, поскольку они мешают им вести разговоры с клиентами. А для владельцев местных лавок поддерживать контакты со своими покупателями чрезвычайно важно, поскольку именно это позволяет им соответствовать нуждам и запросам местного сообщества.

Другой случай: наши дизайнеры придумали бесподобные, как им казалось, каркасные конструкции для оформления витрин. Благодаря им верхняя полка в магазине смотрелась опрятно и приковывала взгляд к продуктам компании Coca-Cola. Но и этот вариант не был принят. Владельцы лавок жаловались, что эти фирменные рекламные штуки занимают полезную площадь, на которой можно было бы хранить коробки с товарами, а при таком дефиците места, когда каждый миллиметр площади на счету, это, безусловно, очень важно.

Причина неудач заключалась в том, что наши дизайнеры проектировали все эти элементы оформления в отрыве от реальности, сидя в офисах, иными словами, разные команды, не контактируя друг с другом, создавали обособленные проекты. Такой подход к дизайну для крупных компаний отнюдь не редкость.

Было очевидно, что компании нужен общий подход, достаточно гибкий, чтобы его можно было бы применять к разному ассортименту товаров в разных торговых точках, и адаптируемый ко всему разнообразию конфигураций и размеров площади, а самое главное — отзывчивый на запросы конечных пользователей, а именно местных торговцев и их клиентуры.

Такие проекты кроме всего прочего должны учитывать запросы всей торговой экосистемы. «Покупатель окружен заботой владельца магазина, которого обслуживает поставщик, находящийся под опекой менеджера по продажам, и тот с равным успехом может как иметь, так и не иметь дело с водителем грузовика», — говорит Херардо Гарсия, директор группы глобального дизайна в Coca-Cola. И, разумеется, дизайнеры должны были работать в контакте с бутилировщиками, поскольку в любой стране это наши основные партнеры.

Кроме того, у Coca-Cola имелась и собственная насущная потребность: ввиду того, что расширялась линейка ее брендов, куда помимо традиционных Coca-Cola, Sprite и Fanta добавились чаи, питьевая вода, энергетические напитки, соки и прочее, возникла необходимость найти способ помочь владельцам мелких магазинов и лавок выставить на тех же ограниченных торговых площадях новые продукты компании.

Проблема была троякой: эти крохотные лавки, как правило, были заставлены товарами, и хозяева сваливали их в беспорядке; лавки легко было не заметить, поскольку они располагались в основном по глухим углам и закоулкам кварталов, а войдя внутрь, покупатель с трудом мог сориентироваться, поскольку у него разбегались глаза от пестроты тесно наставленных товаров, которые в этом тесном торговом пространстве ожесточенно конкурировали за места на полках.

В 2009 г. компания приступила в проектированию модульной системы элементов для розничных магазинов под названием XMod Retail Design System. В нее входили стойки, подставки для прилавочной выкладки товаров, холодильные камеры и конструкции для крепления элементов фирменного оформления. Все это должно было удовлетворять всем вышеперечисленным потребностям.

Латиноамериканская команда компании была полна решимости досконально вникнуть во все особенности рынка, даже самые мельчайшие. Исследователи десятки раз обходили изучаемую территорию вместе с нашими местными сотрудниками, посещая за день по 60–80 торговых точек. Цель состояла в том, чтобы узнать обычный распорядок дня торговцев. Например, наши исследователи установили, что владелица лавки, где продается все для завтрака, просыпается в три часа утра, чтобы начать выпечку хлеба и булочек. В пять она уже открывает лавку, и до обеда торговля у нее идет очень бойко.