Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [24]

В 1899 г. два юриста из Чаттануги, штат Теннесси, Томас и Уайтхед, заключили сделку: один доллар за права на розлив кока-колы почти во всех Соединенных Штатах.

Кэндлер не был наивным в вопросах бизнеса. Он понимал, что предложение Томаса и Уайтхеда несет в себе колоссальный потенциал. Они могли бы разделить страну на региональные сегменты и продать территориальные права местному предпринимателю, который вложил бы средства в производство стеклянной тары, грузовики и разливочное оборудование для бутилирования кока-колы. А два предпринимателя из Теннесси закупали бы секретный сироп у компании Coca-Cola, делали наценку 0,8 цента или около того и перепродавали своим представителям на местах. Те разливали бы напиток в бутылки и, добавив к цене пару центов, продавали его жаждущим покупателям по вполне разумной цене пять центов.

«Каждый зарабатывал всего по центу, но один цент с миллиарда проданных порций — это колоссальные деньги», — говорит Райан.

Так зародилась франчайзинговая бизнес-модель компании — в самой компании ее называют «системой Coca-Cola» — взаимосвязанное партнерство между компанией и более чем 250 независимыми бутилировочными компаниями по всему миру.

Бутилировщики кока-колы, движимые стремлением построить свой бизнес на реализации напитка, клиентская база которого день ото дня проникается к нему все большими симпатиями, да еще при поддержке мощной общенациональной рекламной кампании, обеспечили бизнесу Coca-Cola экспоненциальный рост. Словом, франчайзинг, как показала жизнь, был проницательным и дальновидным решением, а также способом масштабирования бизнеса посредством дизайна.

Данная модель позволила компании расширить глобальные бренды, делая их при этом локальными. Этим и продиктовано ее стремление к исполнительности. Coca-Cola Company — не единый гигант, а система, состоящая из мелких компаний. И эта модель помогает масштабировать новые виды продукции, новые типы коммуникаций, новое оборудование и т.д. Дизайн крайне важен для такой модели функционирования; когда компании понадобится быстро масштабироваться, она легко может это сделать.

Бюро стандартов

Приверженность компании стандартам достигла пика при Роберте Вудраффе, чей отец возглавлял группу инвесторов, выкупивших в 1919 г. у Кэндлера компанию за $25 млн.

Вудрафф пришел в Coca-Cola Company, имея за плечами опыт работы в автомобильной компании White Motor Car Company в Кливленде. Хотя White Motor нельзя было сравнивать с Ford, компания тем не менее руководствовалась передовыми по тем временам принципами, один из которых предписывал уделять пристальное внимание стандартизации, поскольку автомобили производились на конвейере.

Вудрафф принес с собой в компанию Coca-Cola эту страсть стандартизировать все и вся, выпустив серию сборников с наставлениями, которые регламентировали каждый аспект бизнеса компании. Если кто-то желал открыть разливочный завод, ему предлагался полный комплект инструкций и чертежей по строительству предприятия. Если вы желали украсить рекламой Coca-Cola стену здания, чтобы напоминать проезжающим мимо автомобилистам, как вкусна и освежающе хороша кока-кола, на этот случай также имелась инструкция по созданию рекламных полотен. Если вы хотели торговать кока-колой в розлив, вам необходимо было свериться со инструкцией-справочником для мелкорозничных продавцов.

Вудрафф был первым, кто осознал, что парк грузовиков, развозящих продукцию компании, — это, по сути, передвижные рекламные щиты, и дал указание, чтобы все грузовики выглядели одинаково. Оформление фирменных бланков, конвертов, униформа фабричных рабочих — все это строго регламентировалось правилами, которые устанавливались в штаб-квартире компании.

В конце 1920-х гг. Вудрафф учредил постоянно действу­ющую комиссию по стандартизации, в задачи которой входило надзирать, как соблюдаются принятые в компании стандарты и порядок распространения посланий.

«Это была их обязанность, — поясняет Фил Муни, бывший архивариус компании, — устанавливать единообразие в системе, так, чтобы потребители могли фокусировать внимание на бренде».

Вудрафф был в компании новичком, но обладал четкими представлениями о том, за счет чего может процветать бизнес: «Если мы намереваемся развиваться, нам следует предпринять определенные действия. Мы должны создать в сознании потребителя образ Кока-колы, ее отличительных признаков».

Вудрафф сделал для компании Coca-Cola примерно то же, что Рэй Крок для McDonald's, — создал и довел до совершенства алгоритм действий, который позволил бренду Coca-Cola стать первым многомиллиардным брендом компании.

Помимо масштаба

Более чем сто лет шаблоны, заложенные и стандартизированные основателями компании, отлично помогали компании Coca-Cola наращивать масштаб бизнеса. В 2000 г. компания работала более чем в двухстах странах, поставляя кока-колу и продукцию трех других брендов стоимостью миллиард долларов каждый — Diet Coke, Fanta и Sprite — «на расстояние вытянутой от желания руки». К тому времени компания начала расширять свою продуктовую линейку за счет соков, кофе и спортивных напитков.