Продажи снизу вверх - [5]
Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и получить нечто - этого нельзя сделать.
Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.
John Ruskin (1819-1900)
Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.
Ваша значимость
Взаимоотношения
Неуловимости
Ценность
Цена
Рис. 1.8. Продажа сверху.
К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий мир продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы находитесь.
Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в правой части". Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы поместили торгового представителя, которого видите каждый день?", они скажут: "Слева".
Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей, которые надо знать для достижения успеха.
? Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.
? Если ваша стратегия базируется на дифференциации.
? Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.
? Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,
то вам нужно следовать Правилу номер 2:
ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ
Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?
Типы торговых представителей
Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,
торговец торговый консультант
представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обращается закупкам управленческому руководству
звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за
рассмотрения постоянные работой с
отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи
функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиграл/
Выиграл Доверие и
бежать уверенность Стратегия Цена
Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические
сть решения направления
для клиента
Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?
Какой удобный случай!!
Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возможность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руководством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия. Взгляните на рис. 1.10.
Время
Принятие решения клиентом
Контакты торгового представителя
Нижний Средний Высшее руководство
Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоративной пирамиде.
Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхождение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их активность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на верхний уровень:
1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне. Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проблемы клиента.
2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргалкой, которой можно следовать.
3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной. Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого. Просто попросите.
4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту книгу, они будут летать строем.
5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо. Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи могут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заменивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется "Скажите чао вашей карьере".
Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего вы не ожидали. Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фирмы-клиента.
Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руководителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше, чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы заплатили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели, вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офисом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслуживать ваш бизнес и заслужить ваше доверие".
Если это был ваш клиент, то налицо тяжелый медицинский случай. Что если эта компания платила вашей компании зиллион долларов в год в течение нескольких лет, а никто из ваших руководителей даже не позвонил их руководителям чтобы поблагодарить за совместную деятельность? Только вопрос времени, когда вы дождетесь телефонного звонка с плохой новостью.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.