Продажи снизу вверх - [4]

Высшее руководство

1 контакт Инспектор

Демонстрация Обследование Предложения Презентация

Прогноз продаж 50% 25% 12 1/2%

Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2 процентам.

Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.

Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам вопрос. Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал: "На это нет средств в бюджете"?

Пирамида беспокойства

Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерархии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3. Здесь мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:

1. Выживание "Я хочу жить".

2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".

3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".

4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".

5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".

Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, мы получим некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся люди на разных уровнях, как показано на рис. 1.4.

Требуется для достижения успеха

Чувство достоинства

Общественные

Безопасность

Выживание

Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

Прибыль и выживание корпорации

Продажи, затраты и производство

Проекты

Качество работы

Работа

Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.

На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы (выживание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда и эта потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи их отдела (общественные потребности). Только перейдя на четвертый уровень мы начинаем серьезно интересоваться повышением продаж, снижением затрат и совершенствованием производства (чувство достоинства). И только на самом верху нас заботит прибыль и выживание корпорации.

Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относительной важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и нижних уровнях. В правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и рюшечек вашего продукта растет по мере движения сверху вниз по организационной структуре и падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная важность долларов (затрат, цены) больше внизу, чем вверху. И третий фактор должен привлечь наше внимание как никакой другой. Почти всегда конкуренция внизу больше, нежели наверху.

В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных соображений увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из книги Мишеля Портера Competitive Strategies (Стратегии конкурентной борьбы), взаимоотношения с поставщиком весьма важны для успеха и выживания компании. Эту истину намного лучше понимают наверху, нежели внизу. Наконец, также как защитник в футболе управляет взаимодействиями в команде, мы видим, что лично вы можете иметь большее значение для человека на вершине, нежели на нижних уровнях.

На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью и цену в условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.

В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис. Так что взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:

Качество + Сервис = Цена

Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший сервис, или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не большинства) продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покупки.

Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том виде, который приведен на рис. 1.7.

Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества качества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат получается в вашу пользу.

При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс изменить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополнительных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как показано на рис. 1.8.

Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит медведь гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изменить правила игры, вы обязательно победите.

Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы бизнеса в Гарварде: "Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услуги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).

Всеобщее правило

"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".

Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что купленная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.