Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [43]
● Перечислите все заинтересованные стороны – отдельных людей и группы, – затронутые этой проблемой. Не забудьте также посмотреть за рамки проблемы и попытаться выявить скрытые заинтересованные стороны, упущенные в первоначальном видении.
● Для каждой заинтересованной стороны подумайте: каковы потребности этих людей, их эмоции, мировоззрение, цели, убеждения, проблемы, обстоятельства? Какой информацией они владеют и не владеют?
Пытаясь понять позицию заинтересованных сторон, старайтесь дистанцироваться от собственной точки зрения. Если вы работаете с группой, напомните ее членам, что другие люди могут думать и чувствовать иначе, чем они сами. Упомяните об исследовании Йоханнеса Хаттулы:
● Исследования показывают, что, пытаясь понять других, люди зачастую продолжают смотреть через собственную призму. Постарайтесь проигнорировать ее и взглянуть на ситуацию действительно глазами других людей.
Пригласив в команду PfizerWorks Таню Карр-Уолдрон, которая имела непосредственный опыт работы с сотрудниками на местах, Джордан Коэн получил бесценный ресурс. Это помогло его команде создать полезный сервис, помогающий людям решать их реальные проблемы. Если вы плохо знаете ключевую заинтересованную сторону, подумайте, можете ли вы привлечь к участию кого-то, кто хорошо ее знает?
В истории с медленным лифтом большинство людей предполагают, что арендаторы попросту ленивы или нетерпеливы. Лишь немногие считают, что за их жалобами могут стоять весомые причины: возможно, они постоянно опаздывают на важные встречи?
Также помните, что большинство людей – хорошие, разумные, стремящиеся делать что-то полезное. Чтобы не стать жертвой негативных стереотипов и циничного мышления, задайте следующие вопросы по поводу данной проблемы:
● Может ли это иметь разумное объяснение?
● Что, если люди делают то, что делают, не из-за глупости или дурных намерений, а по весомым причинам? Каковы могут быть эти причины?
● Могут ли эти люди на самом деле действовать в моих интересах или по крайней мере думать, что действуют в моих интересах?
● Может ли проблема заключаться в дефекте системы, а не в людях?
Глава 9
Движение вперед
У Кевина Родригеса была мечта: открыть в Нью-Йорке свой магазинчик и торговать вкуснейшим итальянским мороженым, которое он обожал.
Поскольку Кевин дружил с Эшли Альберт (уже знакомой нам серийной предпринимательницей, которая придумала оригинальный способ кормить хипстеров в клубе шаффлборда), он, естественно, обратился к ней за помощью.
Эшли вдребезги разбила мечту Кевина меньше чем за восемь часов.
Она сделала это, пригласив его вместе прогуляться по городу, посетить магазины мороженого и пообщаться с их владельцами. Вот что она мне рассказала:
Мы бродили по городу целый день, и, где бы мы ни были, поблизости всегда находился магазин мороженого. Владельцы не скрывали, что это не очень прибыльный бизнес: большинство выживали за счет продажи кофе. Наше исследование ясно показало: это не та проблема, которую следует решать.
На первый взгляд, разбить чью-то мечту – это плохо. Но рассмотрим альтернативу: Кевин открывает магазин мороженого, тратит на это все свои сбережения и несколько лет жизни и в итоге понимает, что у этого бизнеса нет перспективы. Предложенный Эшли простой способ рефрейминга проблемы – давай пойдем и посмотрим, как идут дела у владельцев магазинов мороженого, – позволил Кевину перенаправить свою энергию на более многообещающую проблему (если вам интересно, на какую именно, см. ссылку в примечаниях).
Большинство людей знают, что предполагаемое решение необходимо протестировать, прежде чем претворять его в жизнь. Гораздо меньше осознают, что, прежде чем тестировать решение, необходимо протестировать саму проблему. Подобно врачу, который проводит несколько тестов для подтверждения своего диагноза и лишь затем назначает лечение, хорошие решатели проблем также проверяют, правильно ли они определили проблему, и только тогда переходят в режим решения.
Тестирование проблемы должно быть ключевой отправной точкой, потому что не только сам процесс решения (не той) проблемы, но даже процесс тестирования решений может стать серьезным пожирателем времени и ресурсов. Например, когда вы воодушевлены идеей открыть магазин мороженого, велик соблазн зависнуть на вопросах вроде: «Хм, а как мне его назвать? Поможет ли фокус-группа? Каким мороженым лучше торговать? А как насчет декора – возможно, стоит нанять профессионального дизайнера?» В случае технических проблем соблазн еще больше: «Можем ли мы создать этот потрясающий гаджет, о котором я мечтаю? Нашей инженерной лаборатории нужно всего восемь лет, чтобы разработать прототип».
Что еще хуже, тестирование решений может создать преждевременный импульс для движения вперед, не зависящий от того, обоснованна проблема или нет. Как только вы придумаете идеальное название для магазина мороженого, вам будет гораздо труднее вернуться назад и критически оценить, является ли вообще открытие магазина хорошей идеей.
