Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [41]
Использование социального доказательства. Команда понимала, что, прежде чем попробовать что-то новое, большинству людей нужно убедиться, что это работает. Как рассказал мне Джордан:
Когда мы запускали PfizerWorks в очередном офисе, мы начинали не с плакатов, а с того, что предлагали одному-двум сотрудникам попробовать новый сервис. Если он им нравился, мы спрашивали: «Что, если мы повесим в офисе плакаты с вашей фотографией, чтобы ваши коллеги знали, что вы уже пользуетесь этой программой?» Мы также просили их подписать плакаты, чтобы усилить личностное послание. Люди видели это и решали тоже попробовать наш сервис.
Разные подходы для разных групп. Послание для сотрудников на местах было простым и ясным: «Используйте этот сервис, и вам не придется готовить отчеты по воскресеньям». Но Джордану также требовалось «продать» проект вышестоящему руководству, а для этого нужно было понять его приоритеты:
Сначала я планировал продать эту идею как инициативу по снижению затрат: в конце концов, она обещала сэкономить для компании несколько миллионов долларов. Но в такой компании, как Pfizer, с выручкой в миллиарды долларов, в штаб-квартире это бы никого особо не впечатлило. Что их действительно заботило, так это продуктивность, поэтому я нашел послание, которое вызвало у них резонанс: «Наши самые талантливые и высокооплачиваемые сотрудники вынуждены тратить массу времени на низкоквалифицированную работу. Представьте, насколько продуктивнее они бы стали, если бы мы частично освободили их от этой трудоемкой рутины».
В моем родном Копенгагене, как и везде, есть паркоматы, которые обычно размещены с равными интервалами вдоль уличных парковок. Припарковав автомобиль, вы идете к ближайшему паркомату, скармливаете ему деньги, в обмен получаете чек. Затем возвращаетесь к машине и помещаете чек под лобовое стекло, чтобы тот, подобно антивампирскому чесноку, защитил вас от раздатчиков штрафных талонов.
На моей улице Готерсгарде паркоматы расположены по обеим сторонам проезжей части друг напротив друга:
Поначалу меня это ужасно злило. Единственное свободное место неизменно оказывалось посередине между двумя паркоматами, на одинаковом удалении от них, так что мне приходилось нарезать пешком огромные расстояния туда-обратно. Эти планировщики города – абсолютно некомпетентные типы! Разве трудно догадаться, что гораздо эффективнее расположить паркоматы зигзагом, чтобы людям не приходилось ходить так далеко?
Думая таким образом, я совершал типичный грех под названием фундаментальная ошибка атрибуции. При столкновении с какими-либо неудобствами наше первое предположение часто состоит в том, что ответственные за них люди глупы, некомпетентны или даже злонамеренны. Этот эффект усиливается, если мы лично не знакомы с этими людьми, а имеем дело только с разработанными ими системами.
Но не все так просто. Да, иногда люди создают системы, не уделяя должного внимания нуждам конечных пользователей. Да, иногда эти системы действительно далеки от совершенства. И да, иногда вам приходится сталкиваться с системами, которые были созданы не с учетом ваших лучших интересов, особенно если здесь замешаны коммерческие мотивы. Но не менее часто за действиями других людей стоит разумное объяснение: будь вы на их месте, вы бы, скорее всего, сделали то же самое.
Возьмем паркоматы. Их попарное размещение напротив друг друга может объясняться техническими причинами или снижать стоимость установки и обслуживания (например, облегчая работу инкассаторов, собирающих деньги). Но есть и более весомая причина, которая отвечает моим непосредственным интересам: паркоматы расположены таким образом, чтобы людям не приходилось переходить через проезжую часть. (Этот же принцип используется при размещении устройств экстренной связи на автомагистралях: они также устанавливаются попарно напротив друг друга, чтобы водители не пересекали скоростное шоссе, рискуя попасть под колеса.)
Эта история иллюстрирует ключевую идею: когда привязка и корректировка не помогают понять чужую точку зрения, есть еще один полезный метод – исходить из предположения о том, что люди движимы позитивными намерениями и стараются делать что-то хорошее и полезное (или по крайней мере не стремятся намеренно вам досадить).
Вы можете задать следующие вопросы:
● Может ли это иметь разумное объяснение?
● При каких обстоятельствах я сделал бы то же самое?
● Что, если эти люди вовсе не глупы, некомпетентны или злонамеренны? Что, если это хорошие люди, пытающиеся сделать что-то полезное?
● Может ли то, что они делают, отвечать моим интересам?
● Или по крайней мере могут ли они считать, что это отвечает моим интересам, потому что я не поделился с ними своими реальными интересами?
Нахождение разумного объяснения проблеме – например, когда проблема была спровоцирована третьей стороной или же вызвана простым недоразумением – позволяет избежать чрезмерного (и несправедливого) наказания, которое, как показывают исследования, способно запустить негативную поведенческую спираль.
