Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [25]
Карта целей (как в примере с повышением по службе) – это гораздо больше, чем просто список ваших желаний и планов. Это также модель того, как, на ваш взгляд, устроен мир и какие здесь работают ключевые каузальные механизмы. Эти причинно-следственные связи важно вывести на поверхность, потому что иногда они могут быть ошибочными.
Достаточно посмотреть на подростков, которые, на наш взгляд умудренных старцев, почти во всем ошибаются. Возьмем эту слегка упрощенную подростковую модель жизненного успеха:
Большинство взрослых с удовольствием укажут на логические дефекты этой модели, приведя в пример модель успеха, скажем, Ван Гога:
Но не только подростки страдают от неправильного понимания каузальных механизмов. Иногда опытные профессионалы также могут оказаться в ловушке ошибочной логики, даже когда дело касается их непосредственной сферы компетенций. Вот наглядный пример от Хенрика Верделина.
Если вы когда-нибудь продавали продукт или услугу крупной компании, вы, вероятно, знакомы с такими терминами, как нетто-30, нетто-60 и нетто-90: это условия оплаты, указывающие, в течение скольких дней компания должна заплатить вам по счету.
С точки зрения покупателя, условия нетто-90 подобны получению трехмесячного беспроцентного кредита, поэтому неудивительно, что крупные компании часто используют свою покупательскую мощь, чтобы добиваться от поставщиков максимально длительных сроков оплаты. Большинство финансистов крупных компаний придерживаются следующей логики:
Логика этой модели кажется непоколебимой. Но так ли это на самом деле? Вот что говорит Верделин:
Требование трехмесячной отсрочки по оплате фактически вынуждает вашу компанию работать только с крупными поставщиками, потому что только у них есть достаточно оборотных средств, чтобы так долго ждать оплаты. Мелкие поставщики зачастую бывают намного дешевле, но такие условия оплаты для них неприемлемы. Таким образом, огульное применение политики нетто-90, по сути, привязывает вашу компанию к самым дорогим поставщикам.
Следуя этой логике, несколько крупных компаний, которые консультирует Верделин, внедрили дифференцированную систему оплаты, обеспечивающую им доступ к лучшему из обоих миров.
Чтобы проверить вашу модель целей на возможные логические ошибки, ответьте на следующие вопросы:
● Верны ли наши ключевые предположения? Действительно ли поставленная нами цель приведет к желаемому результату?
● Даже если данное ключевое предположение в целом верно, не существует ли каких-то особых обстоятельств, в которых его нельзя применить? Не нужно ли нам уточнить или пересмотреть наши представления о том, как мы можем добиться желаемого?
На этом этапе может быть особенно полезно привлечь к обсуждению сторонних советчиков, способных привнести свежий, непредвзятый взгляд. Вот что говорит об этом эксперт по стратегиям и инновациям Анна Эббесен из консалтингового агентства ReD Associates:
Между фактами и предположениями может быть тонкая грань. Иногда предположения так глубоко укоренены в нашем мышлении, что мы принимаем их за факты. В других случаях предположение изначально могло быть фактом, но затем в мире что-то изменилось, и оно перестало соответствовать действительности. Труднее всего бывает распознать наши самые фундаментальные предположения. Чтобы помочь нам в этом, зачастую требуется человек со стороны, со свежим взглядом.
После того как вы определите свои цели более высокого уровня, вы можете задать ключевой вопрос: является ли данная ближайшая цель лучшим способом добиться желаемого? Или же существуют другие способы достичь результата, который для меня/нас действительно важен?
Вернемся к примеру с такой личной целью, как повышение по службе. В данном случае модель целей такова: более высокая должность означает более высокую зарплату, что, в свою очередь, позволяет достичь действительно значимой цели – оплатить обоим детям учебу в университете.
Первое, что бросается в глаза, – это использование слишком узкого слова «зарплата», которое подразумевает, что это единственный возможный источник денег. Это наглядный пример самоналоженного ограничения (о чем мы говорили в главе 3). Полезнее было бы сформулировать эту цель как «скопить такую-то сумму в течение следующих пяти лет».
Такая постановка цели позволяет расширить спектр возможных способов ее достижения. Вот несколько альтернатив, которые стоят того, чтобы их рассмотреть.
Вот незабываемый пример применения этой тактики в реальной жизни от выдающегося психолога Роберта Стернберга, специалиста по креативности и решению проблем.
В своей книге «Синтез мудрости, интеллекта и творчества» (Wisdom, Intelligence, and Creativity Synthesized) Стернберг рассказывает историю об одном менеджере, который любил свою работу, но ненавидел своего босса. Его ненависть к боссу была настолько сильна, что он в конце концов обратился к хедхантеру, чтобы тот нашел ему другое место работы в той же отрасли. Хедхантер обнадежил его, что такого опытного руководителя с радостью примут в любой компании.
