Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [23]
Мы часто думаем о проблемах как о (раздражающих) препятствиях, которые преграждают нам путь к достижению чего-то, чего мы страстно хотим: денег, счастья, сладкой мести или чего угодно другого.
Представление о проблеме как препятствии кажется интуитивно верным: все мы сталкивались с ситуациями, когда между нами и нашей целью вставала непреодолимая преграда в виде бюрократической системы, вредного коллеги или дурацкой политики по борьбе со взяточничеством. Но в такой мыслительной модели может крыться коварная ловушка. Сосредотачивая внимание на препятствии – как мы можем его обойти? – мы забываем поставить под сомнение гораздо более важную вещь: цель, которой мы пытаемся достичь.
Парадоксально, но очень часто наши цели наделены странным иммунитетом от любых сомнений: победить конкурентов; обеспечить рост бизнеса; продвинуть инновации; получить повышение по службе. Такие цели принято считать достойными по определению и стоящими того, чтобы их достичь. То же самое можно сказать о многих целях в личной жизни, таких как получение образования, вступление в брак или покупка дома. Эти цели глубоко укоренены в наших культурных нарративах, из-за чего нам зачастую даже не приходит в голову посмотреть на них критическим взглядом.
Дело не в том, что вышеперечисленные цели на самом деле плохи и их нужно избегать. В большинстве случаев это хорошие цели. Но не всегда.
Иногда ключ к радикальному прорыву кроется не в том, чтобы найти лучший способ преодолеть препятствие, а в том, чтобы найти лучшую цель. Полезно задавать следующие два вопроса:
● Правильной ли цели мы пытаемся достичь?
● Нет ли лучшей цели, к которой нам стоит стремиться?
В этом и состоит суть стратегии переосмысления цели. Давайте рассмотрим историю с руководителем команды по имени Матео, который сделал именно это.
Когда Матео возглавил группу проверки, та напряженно работала, чтобы достичь важной и довольно амбициозной цели, поставленной ее прежним руководителем: сократить время обработки запросов вдвое.
Группа проверки отвечала за центральную корпоративную базу данных, и каждый день сотрудники компании присылали многочисленные запросы на внесение небольших изменений. Убедившись, что предлагаемое изменение обоснованно, команда вносила его в базу данных, по сути действуя как контрольно-пропускной пункт.
В первые годы существования компании процесс проверки работал хорошо. Но по мере роста компании резко выросло и количество запросов на изменения. Команда оказалась настолько перегружена работой, что время ожидания между поступлением запроса и внесением изменения в базу данных растянулось до двух недель.
Чтобы решить эту проблему, прежний руководитель группы собрал своих людей и поставил перед ними цель:
Такое время ожидания неприемлемо. Мы должны ускорить обработку запросов в два раза – сократить это время до одной недели.
Это типичный пример амбициозной, но четко определенной цели: конечное состояние, которого необходимо достичь, кристально ясно, и все понимают, почему это важно. Вдохновленная этой целью, команда закатала рукава.
Через несколько месяцев Матео был назначен новым руководителем группы. Передавая ему дела, его предшественник упомянул про эту цель и сказал, что команда успешно продвигается к ее достижению, поэтому он может полностью на них положиться.
Матео мог бы так и поступить и объявить о победе, когда цель в одну неделю была бы достигнута. Но он радикально пересмотрел ситуацию, что в конечном итоге принесло гораздо лучшие результаты.
Все в группе усердно работали над тем, чтобы как можно быстрее обрабатывать запросы. Однако, размышляя об этом, я понял, что настоящей целью была не скорость команды, а сокращение времени на внесение изменений в корпоративную базу данных. В прежней цели было заложено ключевое предположение, что все изменения должны проходить через группу проверки и утверждаться вручную. Но когда мы поставили под сомнение это предположение, стало очевидно, что существует более оптимальное решение: позволить сотрудникам и подразделениям вносить некоторые простые изменения напрямую, без нашего участия.
Вооруженная новым видением, группа Матео проанализировала характер поступающих запросов. Оказалось, что около 80 % запрашиваемых изменений были достаточно простыми и безопасными и не требовали дополнительной проверки. Таким образом, было решено разработать интерфейс прямого доступа, через который сотрудники компании могли вносить определенные типы изменений в базу данных самостоятельно, без посредничества группы проверки.
Здесь следует кое-что прояснить: претворить в жизнь решение с прямым доступом было не так-то просто. Группе Матео требовалось внедрить новый интерфейс и обучить новому подходу всю компанию, причем сделать это параллельно с выполнением своих ежедневных рабочих обязанностей. Матео предупредил другие подразделения: «Следующие несколько месяцев мы будем работать медленнее, чем обычно. Но, как только завершим этот переход, ситуация станет гораздо лучше».
Матео выполнил свое обещание. Через несколько месяцев двухнедельная задержка была полностью устранена для 80 % запросов, которые могли быть обработаны через интерфейс прямого доступа. Теперь эти изменения вносились мгновенно. А поскольку у группы проверки освободилось колоссальное количество времени, теперь она могла обрабатывать запросы на более сложные изменения, требующие дополнительной проверки, даже быстрее, чем в течение одной недели. Благодаря тому, что Матео поставил под сомнение первоначальную цель и помог команде ее пересмотреть, они добились гораздо лучших результатов.
