Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [22]
Чтобы выявить такие скрытые аспекты, вы можете задать следующие вопросы:
● Какие объекты вовлечены в ситуацию?
● Какими еще свойствами обладают эти объекты? Можно ли их использовать нетрадиционными способами?
● Что еще нам доступно?
Вот пример из жизни, когда проблема была решена благодаря выявлению и использованию неочевидного аспекта ситуации.
Представьте, что вы работаете парковщиком в Диснейленде. Каждый день больше 10 000 семей оставляют машины на вверенной вам парковке и отправляются в парк.
Огромная парковка разделена на хорошо маркированные зоны, чтобы по возвращении людям было проще найти свои машины: наша машина находится в зоне Дональда Дака, сектор 7B. Но каждую неделю около четырех сотен семей, оглушенных яркими впечатлениями и перевозбужденными детьми, начисто забывают, где они оставили свою машину. Как решить эту проблему?
Первое, что приходит в голову, – что вы не первый, кто сталкивается с такого рода проблемой, поэтому нужно поискать уже готовые решения в других местах. (В этом и состоит суть стратегии «светлых пятен», которую мы рассмотрим чуть позже.) Действительно, если вы посмотрите на транспортные компании, такие как FedEx, или на контейнерные терминалы в портах, вы увидите ряд таких решений с использованием GPS-трекеров, считывателей номерных знаков и других продвинутых технологий.
Но все эти варианты слишком сложные и дорогие для парковки у детского парка. Нельзя ли найти более простое решение?
Оказалось, можно. Сотрудники диснейлендовской парковки обнаружили, что есть один вид информации, которую люди обычно помнят, даже если забывают про все остальное: время своего приезда. По словам журналиста канадской газеты The Globe and Mail Джеффа Грея, «сотрудники парковки просто записывают время, когда заполняется каждый ряд. Благодаря этому они могут легко помочь посетителям парка найти их машины, если те примерно помнят, во сколько приехали».
Если вы решили поработать над некоторыми своими проблемами в процессе чтения этой книги, сейчас самое время начать. Положите перед собой листы с записанными формулировками проблем и попробуйте применить к ним одну или несколько из вышеописанных тактик. (Сколько времени вы потратите на это, прежде чем двигаться дальше, зависит только от вас.)
Если вы не хотите работать над своими проблемами сейчас, просто прочитайте следующие две страницы для закрепления материала и не обращайте внимания на инструкции.
Резюме из главы 4
Никогда не забывайте посмотреть за рамки проблемы:
● Не углубляйтесь сразу же в детали.
● Подумайте, что может упускать текущая постановка проблемы.
После того как вы провели общую диагностику проблемы, попробуйте применить к ней четыре тактики, описанные в этой главе.
Помните о «законе инструмента»: мы склонны формулировать проблемы таким образом, чтобы их можно было решить привычными нам способами. Не повторяйте ошибку топ-менеджеров бразильской компании, которые поначалу сосредоточились на финансовых факторах, влияющих на цену акций, и упустили из виду коммуникационный аспект.
Подумайте над следующим:
● Какой у вас любимый «молоток» – то есть способ решения проблем, которым вы владеете лучше всего?
● Для какого рода проблем подходит ваш любимый «молоток»?
● Что, если проблема не относится к этой категории? Какие еще подходы к ее решению вы можете применить?
Вспомните историю о ссоре дочери-подростка с учителем, которая могла быть вызвана причиной, предшествовавшей самому событию, – такой, как отсутствие завтрака.
Подумайте:
● Каковы временны́е рамки рассматриваемой вами проблемы? Не слишком ли они узкие?
● Не произошло ли что-либо важное до того периода времени, который вы рассматриваете?
● Не упускаете ли вы что-либо важное, что может произойти после рассматриваемого вами периода времени? Например, не действуют ли люди определенным образом, потому что опасаются будущего результата?
Вспомните о зефирном эксперименте, в котором исследователи упустили из виду влияние бедности, а также о процессе найма персонала банком, где важную роль играло офисное здание.
Подумайте:
● Не существует ли таких заинтересованных сторон, чье влияние вы упускаете?
● Не существует ли системных факторов более высокого уровня, влияющих на затронутых людей?
Вспомните про задачу с лампочками, где неочевидное свойство лампочек – нагревание – позволило найти более эффективное решение, чем то, которое придумывает большинство людей.
Подумайте:
● Имеются ли у этой проблемы или ситуации какие-либо неочевидные аспекты, которые полезно рассмотреть?
● Доступны ли вам другие данные или другие инструменты, которые могут помочь?
● Не мешает ли вам функциональная закрепленность увидеть лучшее решение?
Наконец, подумайте: что еще «за рамками» проблемы вы упустили из виду? Стимулы? Эмоции? Людей или группы? Коротко рассмотрите все эти элементы, после чего двигайтесь дальше.
Глава 5
Переосмыслите цель
