Принцип рычага - [55]
Самолет, использующий систему спутниковой навигации, намного чаще сбивается с курса, чем это могло бы быть. Следующая цитата с сайта jsgilbert.com объясняет, почему такое происходит.
У самолета действительно есть курс, которым он следует, но на самом деле любой самолет в среднем движется в неверном направлении 95 % времени полета. Например, бортовые компьютеры могут сообщать, что он отклонился от курса на пять градусов к югу, и тогда высокотехнологичные системы внесут поправки. По мере того как самолет будет выравниваться, такие факторы, как ветер, могут сбить его с курса, и тогда снова придется вносить поправки. Так продолжается в течение всего полета.
Мы видим, что самолету, который должен попасть из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, нужно обладать способностью постоянно оценивать свое местоположение относительно желаемой цели и вносить необходимые поправки. Современные приборы работают неплохо, но в кабине нужен хороший пилот. Он будет слушать инструкции, исходящие от различных источников, а также изучать небо в поисках дополнительной информации, способной помочь самолету в его нескончаемом стремлении выправить курс.
Трудности могут представить также дополнительные факторы, связанные с погодой, национальной безопасностью или перелетными птицами, и все эти данные нужно будет принять к сведению, чтобы позволить бортовому компьютеру принимать наилучшие решения относительно корректировки курса. Во многих случаях самолету приходится сильно отклоняться от маршрута, время от времени залетая на незнакомые территории под влиянием непредвиденных обстоятельств.
Самолет может отклониться от нужного направления, чтобы избежать потенциальных проблем, или же сменить курс, воспользовавшись преимуществом воздушного потока или другим подвернувшимся шансом.
Точно так же дело обстоит с лидерством и управлением. Это ваша роль и ваши главные задачи.
Покажите им цель, дайте указания, установите сроки, выделите ресурсы, предоставьте достаточно свободы — а дальше пусть они занимаются делом. Не поддавайтесь спорадически возникающему желанию проверить их или вмешаться, как бы трудно вам ни было, даже если вам кажется, что ваши люди делают всё неправильно. Вы поручили им эту работу, показав тем самым свое доверие. Позвольте им удивить вас и имейте в виду, что ваша способность расти зависит от их способности расти.
Правильная среда, в которой происходят перемены, рождаются идеи и принимаются решения, создается через контролируемую обратную связь и наставничество. Обратная связь никогда не должна принимать форму порки, особенно публичной. Такой подход сулит больше потерь, чем преимуществ. К вам станут относиться с неприязнью, и это будет стоить вам времени, денег, людей и клиентов.
Возможно, справиться с собой — одна из самых сложных задач для эмоционального, не привыкшего скрывать свои мысли предпринимателя, ждущего, что все будут работать так же усердно, как и он, и так же болеть за дело. Но нельзя судить людей по своим стандартам. Так что держите под контролем свои эмоции и старайтесь отложить критику, чтобы высказать ее там, где она будет уместна, — например, на брифинге, на совещании по итогам работы или с глазу на глаз.
Но это еще не всё. Вам нужно поощрять сотрудников давать обратную связь относительно лично вас и ваших методов работы. Вам придется проявить достаточно ума и такта, чтобы выслушать, принять и проанализировать такую информацию. Если вы не принимаете критику, почему кто-то должен слушать, что вы о нем думаете?
Научитесь этому, и вы добьетесь многого, мой друг. Научитесь вести бизнес, и вы научитесь жить.
Вот некоторые хитрости, позволяющие применить на практике мою философию к тому, что касается управления и лидерства.
Ценности ключевых членов команды. Не оставайтесь равнодушным к своей команде и выясните ценности ваших сотрудников, воспользовавшись опросником, приведенным в главе 11. Это важная информация о том, что мотивирует и вдохновляет каждого. С ее помощью вы можете заразить человека своим видением или подобрать ему такие задачи, которые связаны с важными для него вещами и служат его высшим ценностям.
Ведение проекта. Если вы помыкаете людьми и злоупотребляете своим авторитетом, ваши сотрудники начнут испытывать к вам неприязнь, как бы вы ни старались обернуть свои действия сахарной ватой. Люди станут неохотно выполнять задания, втайне надеясь, что всё пойдет не так, а их попытки закончить работу будут вялыми и несвоевременными.
Более изящный и надежный способ руководить коллективом — привлечь его к планированию, позволить каждому сотруднику высказать свое мнение о проекте, стать его частью и до некоторой степени автором. В этом случае люди будут согласны на тяжелую и внеурочную работу, на сжатые сроки, а также на ваше видение и на сформулированный вами результат.
Придерживайтесь такой последовательности действий:
• Предоставьте людям независимость. Покажите им свое доверие и позвольте самим отвечать за то, что они делают. Позвольте им взяться за дело.
Как руководить теми, кто не признает ваш авторитет? Или находить общий язык с носителями совершенно иных ценностей? Сегодня на рынке труда активную роль играют миллениалы – двадцатилетние и тридцатилетние сотрудники. Они независимы и чересчур самоуверенны, эгоистичны и своенравны. По крайней мере, именно такими они кажутся старшему поколению управленцев. Эта книга – гид по психологии молодых индивидуалистов. Доктор психологических наук Джин М. Твендж изучает миллениалов более 25 лет. За это время она провела 33 социологических исследования, в которых приняли участие 12 миллионов молодых американцев.
Эта книга — описание реальных событий и набор полезных советов. В ней я делюсь своим врачебным опытом, приобретенным в течение всей жизни. Множество разговоров с пациентками и историй из их жизни поведают о том, как по-разному воспринимают женщины свою жизнь здесь и сейчас. Мы учимся друг у друга. Эта книга не предлагает четкие «правила жизни», но я, надеюсь, она о том, как «думать о них». Есть навыки, которые нужно приобрести, чтобы плыть на север по реке жизни. Это умение понять себя, делать правильный выбор, построить вокруг сообщество близких людей, знать, что и как рассказывать, талант быть благодарными.
Драмы и комедии характера, феномены психологической защиты, воли, творчества иллюстрируют в книге тему типологии человека. Обсуждается проблема направленности, кризисов и тупиков психического развития.
Межличностный интеллект – самая высокооплачиваемая форма интеллекта, шутят психологи. На самом деле это правда – способность человека эффективно общаться даже в любой, даже очень сложной, социальной среде очень востребована в сегодняшнем мире. Люди с развитым межличностным интеллектом имеют больше друзей, общение приносит им больше пользы и удовольствия, их карьера складывается успешнее, они счастливее в браке – каждая из этих причин стоит того, чтобы приложить усилия к развитию межличностного интеллекта. Эта книга поможет начать лучше разбираться в людях, понимать их, находить точки интереса и взаимодействия, договариваться.
Среди духов природы, очарования летнего и осеннего дождей; среди времен года, каждое из которых символизирует особый цикл, где-то рядом с образом мыслей, навеянным каллиграфией, чайной церемонией или цветочным искусством; и, конечно, неподалеку от дома, интерьер в котором навеян красотой природы, поселилось сидзэн – японское искусство видеть красоту в каждом моменте жизни. Условно этот термин можно перевести как «естественный». Но на самом деле его значение гораздо сложнее и глубже. Сидзэн – это стиль жизни, это способ общения, стиль украшения дома и уровень восприятия мира.
Управление Историей, как оно могло бы выглядеть? Какая цель оправдывает средства? Что на самом деле властвует над умами, и какие люди ввязались бы в битву за будущее.