Принцип рычага - [54]

Вам нужно, чтобы ваша команда была похожа на рок-группу, где каждый прекрасно владеет своим инструментом, но у всех разные характеры и вкусы. Вокалист и ударник не могут играть одну и ту же роль, но оба одинаково важны для звучания песни. На самом деле, хотя вся слава и известность достаются вокалисту, ритм задает ударник. Иногда лидирует бас-гитарист, иногда в группе может быть три человека, или пять, или даже девять, как в Slipknot. Хоть вам и случается иногда сыграть крутое соло, у вас всегда есть группа — нечто большее, чем просто сумма отдельных частей.

Тимбилдинг, согласно философии рычагов управления жизнью, — это необходимость отдать на аутсорсинг всё, что у вас плохо получается или что вы ненавидите, или сформировать команду для выполнения таких задач. Это возможность освободиться от всего, что вас сдерживает, чтобы двинуться вперед и начать больше заниматься тем, что вам нравится и что у вас отлично получается. Это тот идеал, к которому многие стремятся и которого не достигают, потому что их слабости всегда их догоняют и связывают по рукам. Решение этой проблемы — отдать на аутсорсинг всё, кроме лидерства. Развивайте свои лидерские качества, особенно те, в которых вы наиболее и наименее сильны, а всё остальное делегируйте команде.

Вдохновение

Сформируйте свое видение. Делитесь им с людьми. Ведите их к цели. Не будьте равнодушны к своей команде и отдельным сотрудникам, узнайте их ценности и предложите реализовать их через ваше видение. Но не пытайтесь мотивировать их сиюминутными или не соответствующими действительности вещами: это будет совсем не вдохновение.

Обратная связь

Обратная связь — способ проверить, всё ли движется в нужном направлении и касается ли это всей команды или только ее лидера. Не исключено, что вы делаете что-то неправильно или выбрали слишком длинный путь. Не исключено, что вы идете не туда или вообще не знаете направления. Вам может казаться, что вы мчитесь к успеху, в то время как команда держится на пределе сил. Обратная связь — это повод оглянуться.

Вы как лидер должны принимать, признавать и приветствовать ее. Для вас это единственный способ точно оценить прогресс в реализации видения. Не позволяйте вашему эго вставать на пути важной и ценной информации, которая может скорректировать ваш курс, решить какую-то проблему или принести пользу большому количеству людей.

Управление

Лидерство — это умение собрать команду и вдохновить ее, чтобы она двигалась к цели. Управление — это необходимость держать сотрудников за руку, направлять их, поддерживать и помочь им достичь цели быстро и кратчайшим маршрутом.

Точно так же, как в случае с лидерством, в управлении есть несколько аспектов, соответствующих правилу 80/20 и нашей философии. Вам нужно делать следующие вещи:

• делитесь своим видением и вдохновением;

• наймите директора, который будет управлять менеджерами и командой;

• установите и постоянно корректируйте курс;

• позвольте людям делать свою работу;

• предоставьте людям хорошую обратную связь.

Давайте рассмотрим каждый из пунктов в отдельности.

Делитесь своим в и дением и вдохновением

Люди должны чувствовать, что они работают ради чего-то стоящего. Прогресс в движении к достойной цели — это, если верить ученому Дэвиду Либерману, ключ к счастью. Видение — самая суть философии управления жизнью. Будучи лидером или управляющим, вы становитесь источником видения для сотрудников и заставляете их поверить, что вместе вы можете достичь цели. Пожалуй, это ваша высочайшая зона основных результатов. Если вы сосредоточитесь на реализации видения, то преодолеете многие проблемы и трудности, которые возникнут на вашем пути.

Наймите директора, который будет управлять менеджерами и командой

Чем больше ваша команда, тем сложнее ею управлять и доносить свои мысли до каждого сотрудника. Многие эксперты в области лидерства и менеджмента считают, что любому руководителю напрямую должно подчиняться не более шести-семи человек. Если их будет больше, возрастет загруженность и ответственность руководителя, он подвергнется сильному давлению, а его способность эффективно работать, быть внимательным и проявлять заботу о каждом подчиненном снизится.

Превратившись из исполнителя в начальника, вы столкнетесь с прежде незнакомыми вам проблемами. Вам придется отказаться от политики открытых дверей. Вместо того чтобы говорить «Обращайтесь ко мне в любое время», вы будете отвечать: «Спросите у кого-нибудь другого». Вы почувствуете перемену, вы перестанете вносить в работу значительный вклад так, как делали раньше, потому что не сможете быть сразу везде, и прежде близкие к вам люди начнут чувствовать свою оторванность от вас. Вам придется установить новые границы: теперь вы больше исполняете роль лидера и меньше оказываете помощь и поддержку подчиненным. Они вынуждены будут научиться самостоятельно искать ответы на вопросы, решать проблемы, и обращаться за поддержкой им придется к кому-то другому. Если этот человек — новое лицо в компании, не исключены конфликты и разногласия.

Одновременно с вашим ростом некоторые члены вашей команды также будут повышать свой уровень, а другие уйдут. Вам придется научиться давать людям больше свободы, закрывать глаза на их ошибки, которые прежде вы бы сами исправили, держать в уме долгосрочные планы и мириться с временными трудностями (такими как, например, желание некоторых клиентов общаться исключительно с владельцем бизнеса, в то время как вы передаете процесс продаж торговому специалисту). От микроменеджмента вам придется перейти к макроменеджменту, а затем и к аутсорсингу управленческих задач. Скажите сотрудникам, что вы хотите слышать от них предложения, а не вопросы. Позвольте команде самостоятельно справляться с проблемами и трудностями и предоставьте ей достаточно свободы, чтобы выложиться по полной. Пусть ваши люди начнут сейчас, а совершенствоваться они будут потом.