Принцип рычага - [53]

«Потому и могу, что на меня работает сорок человек», — ответил я в недоумении.

Оказалось, что в ее представлении сотрудники означали проблемы, издержки и необходимость постоянно присматривать за происходящим. Это напомнило мне одну фразу, которую выпалил мой отец в очередной раз, когда у него не заладились дела с его пабом: «Сын, в бизнесе есть две главные проблемы: сотрудники и клиенты!»

Многие индивидуальные предприниматели разделяют этот пессимистичный взгляд на вещи. Когда вы запускаете бизнес, у вас есть какие-то наивные и не соответствующие действительности представления, что, наверное, хорошо, иначе вы не рискнули бы начать. По мере того как вы растете как предприниматель, ваши навыки также должны расти. На первых порах вы делаете всё сами, чтобы сократить расходы и запустить дело как можно быстрее. Однако в дальнейшем придерживаться того же мышления, которое помогло вам построить бизнес из ничего, — самая большая преграда для роста. Именно поэтому многие предприниматели терпят неудачу или начинают считать себя владельцами бизнеса, в действительности будучи просто самозанятыми лицами и рабами своего дела.

Рост. Видение, люди и системы — это три механизма роста. Так как именно люди выполняют задачи по реализации вашего видения и работают с системами, можно сказать, что люди (команда) — определяющий фактор для роста вашего бизнеса.

Меня часто спрашивают: «Роб, если бы ты мог начать сначала, что бы ты сделал по-другому?» Что ж, я отвечу. Если к моменту написания этих строк мы с партнером заработали более тридцати миллионов фунтов, занимаясь тем, что нам нравится, и по-настоящему наслаждаясь своим делом, так почему я должен захотеть сделать что-то по-другому?

Впрочем, есть три вещи, за которые мне следовало взяться раньше, решительнее и на которые стоило бы потратить значительно больше времени: это принцип рычага, люди и видение.

Если б я начал сначала, я бы не работал «много-много-много» без направления — я бы больше времени посвятил формированию видения, созданию стратегии и найму людей. И я бы обзавелся необходимыми для роста сотрудниками, такими как личный помощник, управляющий директор, финансовый директор, торговые агенты, причем сделал бы это задолго до того, как понял бы, что могу себе такое позволить. Найдя отличных специалистов, я освободил бы свое время, чтобы заняться тем, что у меня хорошо получается, а то, что мне совсем не удается, я отдал бы на аутсорсинг и тем самым дополнительно нарастил бы темп. Вместо того чтобы ждать первых серьезных проблем и только тогда нанимать сотрудников, я бы мог озаботиться этим вопросом на три-шесть месяцев раньше, чтобы они успели адаптироваться к новому месту и встретили бы неприятности во всеоружии.

Единство противоположностей. Довольно распространенная ошибка среди предпринимателей — это подсознательная тяга к людям, похожим на них самих. Я очень часто с таким сталкивался. Когда я только начинал заниматься бизнесом, меня привлекали люди, казавшиеся мне такими же, каким я был три года назад: неопытные, но увлеченные, неквалифицированные, но готовые много работать. В течение первой пары лет я с удовольствием нанимал их, хотя они никогда не задерживались у меня. Забавно (но если подумать, то это кажется вполне логичным), что я сам до основания Progressive точно так же много и увлеченно работал на другого человека — около года, пока не сгорел и не выдохся.

Другие люди нанимают исключительно женщин, или исключительно мужчин, или только тех, кто заискивает перед ними, — другими словами, берут на работу тех, кто соответствует их представлению о человеке, наилучшим образом способном удовлетворить их потребности, а зачастую и потешить их эго.

Нанимать людей таким образом неправильно. Но если у вас нет опыта рекрутинга, вы, скорее всего, поступите именно так, потому что нам всем свойственно руководствоваться симпатиями и антипатиями. Мы смотрим на мир через призму субъективной реальности со всеми ее искажениями и считаем, что видим то, что есть на самом деле. Но мы заблуждаемся.

Вот лучший способ найма сотрудников:

1) четко определите роль человека, его зоны основных результатов (ЗОР) и должностные обязанности;

2) подумайте над тем, какой человек справится с этими обязанностями и будет соответствовать роли, а какой — нет;

3) не нанимайте кого-либо только потому, что он похож на вас; нанимайте человека, подходящего на должность;

4) стратегически старайтесь построить команду из явных «белых ворон» — из самых разных людей, специалистов с различными навыками и профилями — и цените результаты, которые принесет это разнообразие.

У Radiohead — возможно, самой креативной и инновационной группы всех времен, как бы кто к ней ни относился, — было очень много творческих споров во время записи альбомов. Том Йорк, вокалист, испытывал на себе влияние как традиционной, так и современной музыки, а Джонни Гринвуд был очень техничным гитаристом, но имел вполне классический вкус. Они часто не соглашались друг с другом, и иногда дело доходило до ссор. Том зачастую стремился отойти от звучания альбомов, ставших наиболее популярными, а другие члены группы хотели повторить формулу, которая уже привела их к успеху. Я даже не сомневаюсь, что именно это творческое напряжение и одновременно уважение друг к другу стало причиной экспериментов и открытий Radiohead.