Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [89]

В области компьютерных технологий, где изменения происходят молниеносно, последним увлечением стала оптимизация штатов. По словам Уильяма Захмана, комментатора и обозревателя, который ввел в общее употребление термин «оптимизация штатов» в ранее опубликованной статье The Wall Street Journal: «Люди перегибают палку с этой концепцией. Это как человек, впервые услышав об электричестве, сует палец в розетку, чтобы проверить, есть ли оно там. Это стало бессмысленной модой». Даже компании с большим опытом в технологии управления делают глупые ошибки, гонясь за программой оптимизации и сокращения штатов, которые производят больше неразберихи, чем результатов. Проблема, как мы видим, в том, что любое количество принципов и методов управления может давать и действительно дает результаты, но слишком многие организации до последнего ждут доброго волшебника, хотя результатов можно добиться только через единое чувство ответственности за результаты всей организации. Мы твердо убеждены, что организациям нужно найти лекарство от своей зависимости от программ и концепций. Отчасти это лекарство состоит в том, чтобы помнить об основном факте, что работать будет почти все, если подняться Над чертой и хорошенько подумать. Действуйте храбро, будьте тверды сердцем и неуклонно следите за главной целью, если хотите «вернуться в Канзас», быстрее вывести продукцию на рынок или выполнять истинные потребности клиентов. Полученные преимущества будут вас радовать день ото дня.

Пожинаем преимущества пребывания над чертой

Заканчивая наше путешествие, мы хотели бы привести несколько примеров клиентов, получивших большую пользу от подъема Над чертой и пребывания там. Компания Precor, один из крупнейших производителей товаров для фитнеса в Соединенных Штатах, во всем мире создала себе репутацию инновационной организации с передовым опытом в производстве качественного фитнес-оборудования и обслуживании клиентов. Несмотря на ясную историю предпринимательского успеха, компания никогда не чувствовала себя удовлетворенной, стоя на месте. Наоборот, она постоянно стремилась подняться на следующий уровень и достичь еще больших результатов, превращая всю свою культуру в культуру ответственности и еще более плотно концентрируясь на инновациях, получении результатов и разработке новых продуктов. В 2003 году, ставшем одним из поворотных для Precor, президент Пол Бирн заявил: «Мир – бардак, экономика медленная, погода ужасная (компания находится в Сиэтле). Мы больше не собираемся принимать во внимание эти старые оправдания».

Через 15 месяцев целенаправленных, согласованных усилий, направленных на то, чтобы трансформировать культуру, вселить в каждого чувство ответственности и улучшить предпринимательскую деятельность, Precor переживала свой лучший год за всю историю компании: увеличение доходов на 13 % и прибыльности на 66 %, одновременно существенно увеличились показатели уровня обслуживания. Эти улучшения наступили не потому, что компания внезапно потерпела крах и смогла восстановиться. Наоборот, улучшения наступили, поскольку высокоэффективная организация знала – необходимо всегда делать больше, неукоснительно придерживаясь Принципа Оз.

Расположенная в Индиане компания Eli Lilly & Company боролась с общественным мнением, что она не поддерживает малый бизнес в своем родном штате. Многие годы представители компании говорили: «Мы стараемся привлечь представителей малого бизнеса, мы посылали им предложения, ждали их здесь с документами и были готовы и рады работать с теми, кто пришел бы и принялся за работу». Затем, решив подняться Над чертой в этом вопросе, компания решила прекратить ждать у моря погоды, а вместо этого самой что-то предпринять. Члены технической группы капитального проекта компании Lilly стали обсуждать с давним поставщиком, компанией Jacobs Engineering, как можно помочь малому бизнесу. Они пришли к выводу: необходимо создать начинающее предприятие, которое может быстро перерасти в компанию, выпускающую широкий ассортимент изделий и работающую не только для Lilly, но и для других компаний. Генеральный директор Jacobs Engineering полностью поддержал техническую группу Lilly, заявив, что компания будет обеспечивать рабочий процесс и процедуры, а также поможет подыскать необходимых инвесторов в Индианаполисе, чтобы запустить фирму с нуля. Со своей стороны, Lilly обязалась финансировать новую фирму в течение 15 дней вместо 35, предусмотренных для других поставщиков услуг. Вскоре они нашли необходимых инвесторов для запуска небольшой инжиниринговой фирмы. В течение первого года работы эта фирма выставила счетов на сумму более 3,5 млн долларов за инжиниринговые услуги во всем Индианаполисе. И снова мы видим, как высокопроизводительная организация получает выгоду от большей ответственности, когда неожиданные действия приносят неожиданные результаты. Действия Над чертой открывают двери и дают возможность добиться результатов, которых никогда не получить, находясь Под чертой.

И еще один, последний пример: AmerisourceBergen, оптовая фармацевтическая и медицинская компания по снабжению и обслуживанию. Компания столкнулась с ситуацией, не столь редкой в мире бизнеса – потерей крупных клиентов на национальном уровне. Сотрудники организации оказались перед дилеммой, с которой почти ежедневно сталкивается в той или иной форме каждый читатель этой книги: вы падаете