Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [87]

Большинство лидеров действительно желают получать отзывы от сотрудников. Рассмотрим такой случай. Джинджер Грэхем, на тот момент президент и генеральный директор компании Advanced Cardiovascular Systems, начала свою работу на посту президента компании с того, что обеспечила откровенную обратную связь на всех уровнях организации в отношении того, как могут вырасти в будущем и она и компания в целом. Люди, которые в ином случае убежали бы от опасности, связанной с предложением нового генерального директора о честной обратной связи, с радостью взяли на себя этот риск. Грэхем с особым усердием отслеживала все отзывы, давая сотрудникам понять, насколько она их ценит, и описывая, как именно она собирается их использовать для улучшения своей работы и модернизации ACS. Так она и поступала. В статье, напечатанной в Harvard Business Review под названием «Если хотите честности, ломайте правила», Джинджер описала процесс получения отзывов, в который мы помогли ей вовлечь коллектив. Один за другим сотрудники садились на высокий стул и получали как поддерживающую, так и конструктивную обратную связь о своей деятельности. Человек, сидящий на табурете, мог только слушать. По словам Джинджер, упражнение «жесткий стул» звучит жестоко, но дело обстоит с точностью до наоборот. Это, пожалуй, самый мощный инструмент для создания взаимной ответственности и честного общения, который я когда-либо видела… и, усевшись на него, я узнала, как сильно мои менеджеры заботятся обо мне и хотят, чтобы я добилась успеха». Джинждер получает обратную связь, потому что взяла на себя ответственность запрашивать и предоставлять ее.

Мы призываем генеральных директоров последовать примеру Джинджер и взять на себя персональную ответственность за получение обратной связи. Для этого следует довести до сведения всех сотрудников, что вы желаете ее получать и цените полученные отзывы. Открыто поблагодарив тех, кто дает «жесткие» отзывы, вы поощрите остальных делать то же самое. Со своей стороны, сотрудники должны преодолеть боязнь риска и говорить топ-менеджерам, нуждающимся в обратной связи, то, что они действительно должны услышать.

Вопрос 9: кросс-функциональные споры

Отдел маркетинга против отдела производства, отдел производства против отдела исследования и разработок, отдел исследования и разработок против отдела продаж, а отдел продаж против всего мира. Звучит знакомо, не правда ли? Мы видим это везде и всюду: кросс-функциональные споры. На самом деле эти битвы стали чем-то вроде традиции в жизни организации, даже если представляют собой наиболее недальновидные явления Под чертой в современном бизнесе. Почему корпоративные функции не могут подняться Над чертой и в конце концов, перефразировав Пого, признать, что «мы встретили врага, и враг этот – не мы»?

Одна организация, с которой мы работали, фактически оказалась в ситуации застоя, поскольку отдел исследований и разработок и отдел маркетинга вели вражду, как Хэтфилды и Маккои[28], но больше были похожи на детей, ссорящихся в песочнице. Каждая из противоборствующих сторон постоянно вела себя так, словно другая сторона была ее заклятым врагом. Вице-президенты в буквальном смысле ненавидели друг друга и открыто обсуждали с соответствующими группами управления, как они презирают стиль работы и компетентность друг друга. В результате компании, которая когдато была ведущей в своей отрасли в плане инновационной продукции, за целый год не удалось вывести на рынок ни одного качественного нового продукта. Кроме того, продукты, которые все-таки вышли на рынок, превышали бюджет и были выпущены с большим отставанием от графика. Мы ясно видели, что будущее всей организации зависит от того, поднимутся ли оба этих отдела Над чертой и смогут ли они прекратить поиск виноватых. Потребовался целый год, прежде чем активное применение Принципа Оз привело (после немалого стресса и усилий) к новому чувству сотрудничества и товарищества. «Мы вели себя крайне глупо», – сказал нам позже один из вице-президентов. – «Мы оба были в одной лодке, но делали все от нас зависящее, чтобы потопить друг друга. Мы по-прежнему сражаемся за приоритет, но теперь, по крайней мере, гребем в одном направлении».

Этот сценарий повторяется каждую минуту каждого рабочего дня в тысячах организаций. И тем не менее кросс-функциональные споры устранить намного легче, чем вы думаете. Нужно всего лишь постоянно помнить, что настоящий враг вашей организации – не Джо или Салли в другом конце коридора, а ваше ошибочное предположение, что Джо или Салли – не в вашей команде. Лидерство Над чертой требует от сотрудников и отделов в рамках всей организации признать реальность того, что рынок не простит ущерба, причиненного кросс-функциональными спорами. Отдельные сотрудники и отделы должны дать друг другу презумпцию невиновности и обеспечить отзывами, необходимыми для принятия соответствующего и необходимого улучшения производительности. Они должны покинуть свои функциональные «бункеры» и создать согласованные усилия между отделами на основе продуктивного отношения «ты – мне, я – тебе». Такие сконцентрированные усилия станут величайшим благом для компании. Как сказал бы Пого: «Мы встретили врага, и враг этот – наши поводы для раздоров». Помните компанию ALARIS Medical Systems и ее невероятный подъем? Компания была обременена невыполненными заказами в количестве 9000 инструментов, с 5000 запасных частей на заказ, разовая норма пополнения запасов была менее 85 %, все это на фоне резкого сокращения доходов. Ключом к повышению низкой производительности, устранению невыполненных заказов, резкому улучшению качества продукции и поддержанию скорости доставки в 24 часа на 99,8 % стала серия кросс-функциональных сеансов обратной связи, проводимых между отделами эксплуатации, продаж, клиентского сервиса, качества и обслуживания, где отдельные сотрудники выслушивали отзывы группы, реальные факты, которые многие не хотели слышать. Эти сеансы помогли каждому