Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [88]

и начать более успешно взаимодействовать. Салли Григорьев, вице-президент ALARIS, говорила: «Сеансы проходили в стиле „представь себя на моем месте“, в обоих направлениях!» Прежние враждебные отношения между отделами эксплуатации и обслуживания клиентов исчезли. По словам Салли, «теперь, когда есть проблема, люди поднимают телефонную трубку. Раньше они не звонили друг другу, потому что не были знакомы. После этих совещаний мы организовали осмотр завода для отдела обслуживания клиентов – то, чего раньше никогда не делали. Теперь они понимают наши процессы, чувствуют, как все это работает, знают, как кого зовут и кто как выглядит». Организация начала вести ежедневную статистику выполнения заказов, а также статистику работы всей организации, которая ежедневно отправлялась по электронной почте. Такая статистика показывала производительность за последние сутки. Ее видели все сотрудники. Раньше никто не уделял внимания сотням заказов, каждый день идущим с опозданием. Когда начались откровенные и открытые кросс-функциональные совещания, один-единственный заказ, выходящий с опозданием, заставлял сотрудников немедленно приступить к координированному решению проблемы между различными отделами. На этот счет Салли замечает: «Это самая удивительная метаморфоза из всех, что мы когда-либо видели».

Когда люди преодолевают естественные барьеры функциональных знаний и предпочтений и начинают сотрудничать для общего блага, в дело вступают мощные силы, которые самым впечатляющим образом могут повлиять на производительность. Подъем Над чертой для получения этих преимуществ должен занимать каждого лидера и каждую команду.

Вопрос 10: программозависимость

Весь деловой мир поразила болезнь, которую мы называем программозависимость. Ее симптомы подразумевают увлечение всеми новомодными программами или концепциями, которые могут появиться в перспективе. Полный список всех управленческих концепций, возникших за последние 20 лет, будет выглядеть как телефонный справочник Манхэттена. Краткий список наиболее популярных концепций может включать в себя: стратегическое планирование, общее управление качеством, производство по принципу «точно вовремя», прорывные инновации, полное удовлетворение потребностей клиентов, самообучающиеся организации, основные компетенции, оптимизация хозяйственных процессов, составление сметы с нуля, горизонтальная организационная структура, самоуправление, командное лидерство, скрытое лидерство и творческое разрушение. В классической статье бизнес-издания Sloan Management Review, озаглавленной «Консалтинг: становится ли решение частью проблемы?», авторы Шапиро, Эклс и Соске приводят следующее наблюдение: «Серфинг концепций – скольжение на гребне новейшей панацеи и выныривание из нее как раз вовремя, чтобы вознестись на гребень следующей, – стал доходным делом за последние 20 лет… Каждая из этих концепций идет с заранее подготовленным набором инструментов, многие из которых существовали ранее, затем были перекомпонованы и выведены на рынок как „ответ“ конкурентоспособности». На протяжении многих лет мы наблюдали, как такие концепции приходят и уходят, оставляя за собой лишь рябь. Компания AT&T, например, уволила 1000 из 6600 рабочих завода, получившего Национальную премию качества Малкольма Болдриджа[29]. Завод по изготовлению оборудования для системы передачи, в том числе аппаратных частей, используемых телефонными компаниями и компаниями кабельного телевидения, назвал в качестве причин увольнения медленные продажи и технический прогресс. Wallace Company, еще один лауреат такой же награды, всего через два года заявила о банкротстве по Главе 11![30] Неважно, как вы смотрите на эту ситуацию – очевидно, что одно лишь общее управление качеством не защитит тысячу человек от потери рабочих мест как в плане падения сбыта на заводе, так и по причине человеческого фактора в техническом прогрессе.

Раньше, когда американские компании стремились превзойти японские, The Wall Street Journal сообщала: «Некоторые американские производители списывают миллиарды долларов, которые они инвестировали в 1980-х годах с целью перенять производственные идеи японцев. Они еще не заявили, что японские системы не работают. Хотя уже отдают себе отчет в том, что некоторые из этих систем, приносящие пользу для подъема производительности в Японии, не приносят большой выгоды их собственным заводам». Но если японская новомодная концепция не является перспективной для большинства американских производителей, куда нам двигаться дальше? Статья в The Wall Street Journal продолжает: «Компания Federal-Mogul Corp., решив, что автоматизация зашла слишком далеко, демонтировала большую часть новомодного оборудования на заводе автозапчастей, и теперь General Motors Corp. в большей степени полагается на „человеческую компетенцию“. Whirlpool Corp. не понравился японский стиль „кружков качества“ как средства использования идей сотрудников, и General Electric Co. и Corning Inc. обратились к другим способам получать идеи от сотрудников. Также некоторые компании потеряли интерес к японской системе „точно вовремя“ – системе минимизации складских запасов при наличии поставщиков, обеспечивающих детали только по мере необходимости».