Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - [137]
• Подавите конфликт и научите правильному поведению. Эта стратегия предполагает, что сволочь, с которой вы имеете дело, не «хроническая», «сертифицированная» и «ужасающая». В такой ситуации вы можете спокойно встретить его выпады, а затем попытаться показать ему всю некорректность его поведения.
И еще: вас не должно пугать прямое противостояние. Работая в Apple, я присутствовал на встрече с высокопоставленным руководителем моей компании и представителями ее рекламного агентства. Представитель агентства показал нам новые телевизионные ролики, после чего сказал, что обязательно отдаст их копии руководителю Apple и мне. Руководитель тут же ответил, что мне не нужно давать копию. В ответ на мой вопрос: «Вы хотите сказать, что не доверяете мне?» – руководитель ответил: «Да». А на это я возразил: «Отлично, потому что я вам тоже не доверяю». И знаете что? На следующее утро солнце взошло как обычно, а моя семья не стала любить меня меньше, чем прежде.
Глава 88. Сволочь ли ваш босс?
Любовь – бред. Чувства – бред. Я камень. Мерзавец. Бесчувственная скотина. И горжусь этим.
Чак Паланик, американский писатель
Вопрос: Сколько нужно начальников для того, чтобы вкрутить лампочку?
Ответ: Один. Он держит в руках лампочку и считает, что мир должен вращаться вокруг него.
Определить, сволочь ли ваш босс, достаточно просто. Он ведет себя грубо? Начальники-сволочи заставляют людей ждать, они кричат на подчиненных и мстят им при любой возможности. Они полагают, что все сойдет им с рук, потому что так было всегда и потому что общество терпимо относится к недостойному поведению богатых и знаменитых.
Я отвлекся, но на самом деле я часто задаюсь вопросом, что было первичным. Был ли человек скотиной с самого начала, или же он достиг (порой случайно) некоего положения, когда начал считать, что люди будут терпеть его поведение? Уверенным можно быть в одном: не все сволочи делают великие вещи, так что в данном случае нет причинно-следственной связи.
Вашего начальника можно считать сволочью, если он:
• Думает, что правила для него не писаны. К примеру, парковка для инвалидов в его представлении – это парковка для инвалидов и его машины, поскольку его время настолько ценно, что он не может пройти лишние 15 метров. Полоса для общественного транспорта предназначена не только для общественного транспорта, но и для его машины, поскольку он опаздывает на важное совещание.
• Не видит разницы между человеком и его должностью. Вице-президент по вопросам приобретений крупной медийной компании – это круто, однако вся его власть, а следовательно, и возможность вести себя скотски исчезает вместе с титулом. Сволочные люди обычно не понимают, что их нынешнее положение обеспечивает лишь вре́менные привилегии.
• Требует, чтобы его обслуживали. Это включает в себя и личного секретаря, и секретаря, отвечающего за планирование встреч, и специалиста по PR, и шофера. Разумеется, если у сволочи не было бы положения/денег/статуса, он вполне мог бы и сам отвечать на телефонные звонки, назначать встречи, беседовать с прессой или везти себя на работу.
• Требует особых привилегий – только так он чувствует себя довольным/продуктивным/эффективным. К примеру, для того чтобы успешно прочитать речь, ему нужна вода определенного бренда с юга Франции. В таких действиях нет ни смысла, ни необходимости.
• Выстраивает отношения с людьми в зависимости от пользы, которую они могут ему принести. Иными словами, «хорошие» люди – это те, кто может что-то для него сделать. «Паршивые» – те, кто не приносит никакой пользы. Единственный способ для «паршивого» человека превратиться (в его глазах) в хорошего – доказать ему свою полезность.
• Судит о людях в соответствии с тем, что ценно для него, а не по тому, что ценно для сотрудника или общества. Сволочи полагают, что то, что считают важным они, должны считать важным и все остальные. К примеру, босс может ценить в человеке лишь профессиональные и финансовые достижения, поэтому вряд ли отнесется с пониманием к сотрудникам, которые уделяют много внимания своим семьям.
• Судят о сотруднике по результатам, а о себе – по намерениям. Сволочи редко считают, что с чем-то не справляются, так как судят о себе по намерениям («Я собирался провести вашу ежеквартальную аттестацию»), а о сотрудниках – лишь по их результатам («Вы не завершили разработку программы в срок»). На самом же деле начальник должен оценивать и себя, и сотрудников по результатам и при этом никогда не смешивать результаты и намерения.
• Просят людей сделать что-то, что не стали бы делать сами. Это отличный тест для выявления сволочной сущности. Говорит ли вам начальник, что вы полетите в экономклассе, а он сам – в первом? Просит ли он вас поработать в выходные, а сам при этом идет на хоккейный матч? Я совершенно не против того, чтобы начальник правильно распоряжался своим временем (к примеру, он не должен забирать посылки для компании в офисе Federal Express), но, если ваш босс просит вас чем-то пожертвовать во имя компании, способен ли он сам это сделать?
• Звонит сотрудникам в любое время дня и ночи.
Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!)
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.