Практики регулярного менеджмента - [70]
В компаниях, написавших предисловие к этой книге, управленческие практики представлены в виде хорошо оформленной короткой презентации, удобной небольшой (формата A5) наглядной брошюры, буклета формата А4, настольного перекидного календаря, мобильного приложения. Помимо этого, активно применяются короткие рисованные видеоролики, напоминающие основное содержание практик. Каждая компания выбирала форматы под свою специфику – но все они уделили этому самое серьезное внимание.
Практики – это все-таки стандарты, хотя и помогающие, а не принуждающие. Их использование – обязанность руководителей. Это означает, что практики регулярного менеджмента необходимо «прошить» в системе управления и увязать с инструментами управления, принятыми в организации (табл. 8.2). Например, оценка эффективности и потенциала или кадровые комитеты становятся обязательными элементами HR-цикла и связанной с этим автоматизации в HR.
Я вовсе не рекомендую организациям (особенно небольшим) срочно внедрять все элементы и инструменты управления, перечисленные в правой колонке табл. 8.2. Важно выбирать действительно нужные вам элементы – их не должно быть много. Но самое главное – добиться того, чтобы уже используемые в организации инструменты управления не противоречили внедряемым практикам регулярного менеджмента, а поддерживали их, были с ними интегрированы.
Идеальное время для освоения практик – период адаптации сотрудника к своей первой управленческой должности в организации. У нового руководителя еще нет привычек и стереотипов, которые нужно будет пересматривать, и есть хорошие шансы сразу научиться руководить правильно. Поэтому адаптационное обучение руководителей полезно выстраивать на основе принятых практик регулярного менеджмента. Разумеется, это не значит, что опытным руководителям осваивать и применять практики нет нужды.
Практики регулярного менеджмента можно освоить сравнительно быстро. По моему опыту, на обучение отдельной практике полезно отводить от двух до четырех часов. Форма обучения не столь принципиальна – это может быть хороший дистанционный курс, тренинг, обучающая конференция или комбинация различных методов. Важно, чтобы все руководители в организации прошли такое обучение. При этом следует помнить, что короткое обучение – необходимое, но не достаточное условие успешного внедрения практик.
Полезно описать все внедряемые практики и сначала опробовать их в пилотном режиме (в разных подразделениях, где есть заинтересованные руководители). Такой подход помогает улучшить их содержание, найти «чемпионов» и спланировать процесс внедрения во всей организации.
Однако попытка сразу, «за один присест» внедрить от 6 до 12 управленческих практик в каждодневную работу руководителей по всей организации непременно закончится провалом. Так всегда происходит, если людям предлагают слишком много изменений в привычном укладе работы за очень короткое время. Дело не в пресловутом сопротивлении и не в том, что практики очень сложны (это как раз не так), а в том, что нарушается один из главных принципов развития людей: «Помогайте развивать один новый аспект поведения в один момент времени».
Период интенсивного освоения одной практики должен занимать не менее одного, а лучше – двух месяцев. Именно столько времени нужно, чтобы люди прошли короткое обучение, не менее десяти раз (а лучше – больше) применили изученное в своей работе, получили результат и обратную связь, обсудили опыт применения практики с наставником.
Такой подход отличается от «бюрократического внедрения», где использование практик очень подробно регламентируется, а само внедрение сводится к формальному обучению и отчетности о выполнении учебного плана. Не напоминает это и «внедрение в стиле ручного управления», когда на короткий период организация мобилизуется и все руководители начинают «судорожно» использовать все практики, иначе грозное начальство очень расстроится и может наказать. Разумеется, потом начальство переключится на новый приоритет – и о практиках все просто забудут.
Когда одна практика освоена и начала входить в привычку, можно переходить к освоению следующей (продолжая применять предыдущую). Для некоторых организаций может оказаться полезной идея в период интенсивного освоения проводить «месячники» («месяц обратной связи», «месяц хороших совещаний» и т. п. – по названию соответствующей практики).
Мониторинг – не такое сложное дело, как может показаться. Сотрудники видят, как их руководители применяют (или не применяют) практики регулярного менеджмента в повседневной работе, и способны дать обратную связь об этом. Мониторинг – это опрос руководителей и сотрудников, который строится вокруг трех типов вопросов.
1. Вопросы о частоте применения конкретной практики – например:
Как часто вы получаете обратную связь от своего руководителя?
