Практики регулярного менеджмента - [66]
Есть два основных стиля работы с запросами на развитие: менторинг и коучинг. Ментор является экспертом в теме – он дает инструкции и советы, отвечает на вопросы сотрудника. Коуч задает сотруднику вопросы, помогающие найти нужные ответы самостоятельно.
Прежде чем давать совет, полезно уяснить:
● Правильно ли вы понимаете запрос и ситуацию? Вначале стоит задать вопросы и внимательно выслушать сотрудника и лишь потом давать совет.
● Спрашивает ли сотрудник совета, нуждается ли в нем в данный момент? Совет, данный без запроса, часто встречает сопротивление, хотя сотрудник может этого и не показать.
● Действительно ли у вас есть хороший совет? Иногда руководитель чувствует себя обязанным давать готовые решения. Это ложное ощущение обязанности может привести к поспешности.
В одной из книг Джеффри Лайкера о компании Toyota приведена японская поговорка: «Чем чаще вы берете чужую скрипку в руки, тем хуже вы как учитель»{30}. В Toyota избегают давать советы и готовые рецепты, если у сотрудника есть возможность найти их самому. В отличие от советов вопросы побуждают сотрудника к размышлению и поиску. Разумеется, вначале сотрудники проходят обучение основам конкретной работы и им дают готовые рецепты. Но по мере приобретения опыта стиль отношений меняется (табл. 7.2).
Для меня самого и для большинства знакомых руководителей роль ментора является более привычной. Вопросы же могут вызывать определенный дискомфорт, особенно когда руководитель сам не знает «правильного» ответа. Последнее часто бывает в сложных ситуациях, с которыми приходят опытные сотрудники, – и это абсолютно нормально: руководитель не может и не должен знать все ответы. Главное – помочь сотруднику их найти.
Сами сотрудники тоже испытывают стресс, сталкиваясь с необходимостью искать ответы на трудные вопросы. Это развивающий дискомфорт и тот самый вызов, о котором мы говорили выше. Ценность вопросов состоит в том, что они активизируют мышление и волю сотрудника. Ответ, который ты нашел сам, вызывает больше желания действовать, применять его на практике, чем чужой рецепт. Поэтому многим руководителям полезно освоить навык задавания вопросов. Заинтересованным читателям я рекомендую изучить модель коучинговых вопросов РОСТ (GROW) Джона Уитмора{31}.
4. Алгоритмы встреч по развитию
Мы рассмотрим алгоритмы действий руководителя в двух ситуациях: первая – когда сотруднику нужно помочь освоить конкретный метод работы и руководитель выступает в роли наставника; вторая – периодические диалоги, обсуждение развития сотрудника за период.
Наставничество может происходить как по запросу сотрудника, так и по инициативе руководителя. В последнем случае, чтобы сформировать мотивацию к развитию, полезно начать с обратной связи о том, как сотрудник сейчас выполняет соответствующую работу.
1. Запрос: структурируйте запрос сотрудника (если это его инициатива) или дайте обратную связь (если это ваша инициатива).
2. Теория: объясните или продемонстрируйте принципы и алгоритм правильных действий.
3. Практика: сотрудник применяет полученное знание и получает результат.
4. Обратная связь: помогите сотруднику закрепить успех и скорректировать ошибки.
5. Тренировка: повторите п. 3–4 для закрепления навыка.
Например:
НОВЫЙ СОТРУДНИК (обращается к руководителю). Я готовлю презентацию на основе аналитической таблицы. У меня не получается сделать понятную диаграмму. Можешь помочь?
РУКОВОДИТЕЛЬ (структурирует запрос). Покажи, что получилось (смотрит на слайд). Какую мысль ты хочешь проиллюстрировать диаграммой?
СОТРУДНИК. Я хочу показать долю продаж по ассортиментным группам.
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Для этого лучше подойдет не линейный график, а «пирог» – круговая диаграмма. Давай я тебе расскажу, какие диаграммы для каких целей лучше использовать.
СОТРУДНИК. Да, давай.
РУКОВОДИТЕЛЬ (объясняет теорию). Выбор диаграммы зависит от того, какую мысль ты хочешь донести с помощью слайда. Если нужно проиллюстрировать долю, вклад в целое – используй «пирог». Если нужно показать изменение показателя во времени, лучше использовать линейный график или гистограмму – вертикальные столбики. А если нужно показать рейтинг, лучше подойдет линейчатая диаграмма – горизонтальные полоски.
СОТРУДНИК. Да, теперь ясно.
РУКОВОДИТЕЛЬ (предлагает попрактиковаться). Давай немного потренируемся. Возьми ручку и лист бумаги. Вот тебе идея, которую нужно проиллюстрировать диаграммой: «Продажи подразделения росли в течение первого полугодия и снижались во втором полугодии». Нарисуй диаграмму.
СОТРУДНИК (рисует, показывает результат). Вот. Хотя я не уверен, что именно тут лучше использовать – график или гистограмму…
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). А сам как думаешь? Какие у тебя есть аргументы за график или за гистограмму?
СОТРУДНИК. Наверное, если данные непрерывны, лучше график. А когда отсечка по месяцам или кварталам, тогда нужна гистограмма…
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Да, отлично! Ты верно понял принцип. (Предлагает потренироваться.) Давай еще немного попрактикуемся. Вот другая задача: есть пять подразделений и результаты их продаж за период, нужно показать рейтинг результатов. Нарисуй диаграмму, которая решает эту задачу…
