Практики регулярного менеджмента - [19]

В плане следует указывать только одного ответственного за каждое действие. Несколько фамилий или категория должности появляются в плане тогда, когда каждый из упомянутых людей отвечает за указанное действие на своем участке работы. Ответственный за план в целом – руководитель или сотрудник, у которого есть полномочия принимать корректирующие решения, относящиеся ко всему плану.

Для промежуточного контроля статуса используется графа «статус». Если есть техническая возможность, в этой графе полезно использовать традиционную цветовую кодировку – «светофор»:

● все в норме, по плану – зеленый цвет;

● отклонение, требующее внимания, – оранжевый или желтый цвет;

● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

Действия по контролю статуса (встречи, отчеты, обходы объектов и др.) должны быть указаны в плане. В графе «Достигнутый результат» размещается оценка того, в какой мере план позволил устранить проблему на дату актуализации. Кодировка-«светофор» полезна и тут.

Для плана достижения цели можно использовать похожий шаблон, где вместо раздела «Анализ проблемы» показаны цели, достижению которых посвящен план. Например:

Вместо таблицы «действия – срок – ответственный – статус» шаблон может содержать диаграмму Гантта или иметь другой вид. Важно, чтобы ваши стандартные шаблоны были короткими, включали в себя всю необходимую информацию и не содержали лишней.

6. Алгоритм планирования для решения проблем

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению.

2. Правильно сформулируйте проблему.

3. Определите, нужно ли решать проблему.

4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.

5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм совпадает с алгоритмом планирования для достижения цели начиная с п. 3.

9. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

10. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

11. Опишите ключевые барьеры реализации и включите в план действия по их устранению.

12. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

13. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

14. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

15. Оптимизируйте получившийся план.

16. Включите в свой план «буфер».

17. Действуйте! Используйте практики «Делегирование», «Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и коррекции плана.

Давайте рассмотрим применение этого алгоритма (до п. 8) на примере решения реальной проблемы в сфере продаж. Имена людей и характерные детали изменены для сохранения конфиденциальности.

Юрий, директор кол-центра телекоммуникационной компании, был недоволен тем, какие результаты продаж показала часть сотрудников. Доля сотрудников, не выполнявших план, составляла около 30 % общей численности продавцов. Из-за этой проблемы компания недополучала около 3,2 млн руб. ежемесячно.

Почему так происходило, было не вполне понятно. Можно было бы объяснить это неопытностью операторов – текучесть персонала в кол-центре составляла около 50 % в год. Однако такой показатель вполне типичен для этого вида бизнеса и сам по себе не мог являться проблемой – просто одни сотрудники быстро адаптировались и выполняли план, а другие с планом хронически не справлялись и уходили. План был одинаковым для всех. Сотрудники делали холодные звонки «по базе», чтобы продать клиентам стандартный набор услуг. Все они следовали однотипному сценарию разговора, «скрипту», и проходили одинаковое обучение. Система оплаты труда тоже была одинаковой. Директор решил собрать совещание с руководителями групп, чтобы найти решение этой проблемы.

Совещание получилось весьма эмоциональным. Василий жаловался на устаревшие скрипты и предлагал их заменить. Ольга – другой руководитель – в основном говорила о том, что молодые сотрудники не хотят «вкалывать» и рассматривают работу на телефоне исключительно как возможность подработки на период поиска «нормального места». Петр упирал на то, что планы завышены, а Наталья (математик по образованию), утверждала, что выполнение плана в любом случае подчиняется «кривой Гаусса» – закону нормального распределения, и поэтому никакой проблемы нет: отстающие и лидеры в продажах будут всегда.

Юрию стало очевидно, что никто из руководителей, включая его самого, не понимает корневых причин проблемы. Но он не собирался опускать руки и решил проверить разные гипотезы. После совещания он выписал возможные причины:

1. Плохие скрипты.

2. Подбираем неправильных людей.

3. Плохо их учим.

4. Мало или неправильно платим.

5. Руководители плохо управляют – не работают с подчиненными.

6. Одним сотрудникам достаются «хорошие» клиенты, другим – «плохие» (неравномерность распределения базы).

Немного подумав, Юрий исключил из списка пункты 1, 3 и 4. В самом деле, ведь 70 % сотрудников выполняют план – значит, дело не в скриптах, не в обучении и не в системе оплаты: они одинаковы для всех. Затем он запросил статистику продаж и проанализировал, кому из руководителей достались сильные, а кому слабые продавцы. Продажи не зависели от того, кому конкретно подчинялся продавец, поэтому он исключил и пункт 5. Остались две возможные причины проблемы: некачественный подбор и неравномерность распределения клиентов.