Практики регулярного менеджмента - [20]
О несправедливости распределения клиентов Юрий слышал от продавцов. Он встретился с сотрудником, отвечающим за CRM-систему, которая помогала управлять распределением клиентов и хранила данные о продажах, и выяснил, что клиенты распределялись случайным образом. Скорее всего, жалобы некоторых продавцов на «неравномерность» были попыткой оправдать невысокие результаты и не являлись главной причиной проблемы. Осталось разобраться с процессом подбора. Для этого Юрий решил привлечь консультантов.
Консультанты исследовали процесс подбора. Помимо этого они собрали биографическую и демографическую информацию об уже работающих продавцах (пол, возраст, образование, опыт работы и другие объективные характеристики) и протестировали способности и личные качества продавцов из сильной и слабой групп. Выяснилось, что рекрутеры прежде всего принимали на работу общительных молодых людей, ценящих дружный коллектив, – таким был в то время образ успешного продавца кол-центра. Однако тестирование показало значительную отрицательную корреляцию (связь) объема продаж с общительностью и командностью: самыми успешными оказались малообщительные сотрудники, ориентированные на финансовое вознаграждение.
Задним числом эти результаты было не так уж сложно объяснить. Работа предполагала высокий уровень стресса от общения с раздраженными людьми, которым звонят «по базе» и предлагают что-то купить, а общительные продавцы плохо выносят такой стресс. Кроме того, у них есть обыкновение заводить беседу с симпатичными им клиентами, из-за чего они делали меньше звонков. По итогам анализа Юрий решил изменить практику подбора, сориентировав ее на привлечение людей нужного профиля. Рекрутеры пересмотрели критерии и схему интервью и начали использовать другие тесты на входе. Через полгода доля отстающих продавцов сократилась до 12 %.
Посмотрим, как эта история соотносится с предложенным алгоритмом планирования решения проблемы.
7. Как участвовать в процессе планирования в роли сотрудника
Некоторые сотрудники затрудняются ответить, каковы миссия, видение, принципы и стратегия их организации. Иногда это связано с отсутствием четкой стратегии, но еще чаще люди считают идеологию и стратегию чем-то абстрактным, не имеющим отношения к их работе, и не особенно ими интересуются. Между тем планы каждого сотрудника должны работать на выполнение планов более высокого уровня. Обдумывайте, как ваши цели и планы помогают организации в воплощении ее видения и в реализации стратегии, в какой мере они соответствуют заявленным принципам.
Обе эти практики описаны выше. Для полноценного участия в процессе планирования их должен понимать и использовать каждый сотрудник, а не только руководители.
Планирование на индивидуальном уровне предполагает управление задачами и бюджетом доступного вам времени. Вот несколько базовых рекомендаций:
● Планируйте «на свежую голову». Планирование – один из наиболее энергозатратных процессов для нашего мозга, поэтому заниматься им лучше всего в ресурсном состоянии, когда у вас есть энергия и вы не устали.
● Ведите календарь и список задач. Например, используйте MS Outlook или другой инструмент, принятый в вашей организации. Держите календарь и список задач на виду, под рукой (или на смартфоне).
● Расставляйте приоритеты. Помните о принципе Парето (принцип «20/80»): 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Фокусируйтесь на приоритетных вопросах, не пытайтесь успеть все. Если конкретная задача формально существует, но не связана с каким-либо важным результатом – это лишняя работа. Просто не делайте ее – удалите из списка задач или календаря.
● Сортируйте входящие задачи, прежде чем их выполнять:
– Задачи со сроками помещайте в календарь.
– Задачи без сроков – в списки задач.
– Если задачу можно решить в течение двух минут, сделайте это сразу же.
● Если ваша работа связана с компьютером, организуйте удобную структуру папок, чтобы как можно меньше искать и держать в памяти. Аналогично поступайте с информацией на бумаге. Ваше сознание предназначено для создания и обработки идей, а не для их хранения.
● Избегайте работы в многозадачном режиме. Частые переключения ведут к утомлению и быстро снижают продуктивность работы. Лучше разделите время работы на периоды по 30–45 минут и в каждом периоде работайте только над одной задачей. На первых порах вам поможет таймер на телефоне. В этот период ни на что больше не отвлекайтесь. Прежде чем переключиться на следующую задачу, сделайте короткий (2–5 минут) перерыв.
● Регулярно проводите обзор своего календаря и списка задач: что сделано, что предстоит сделать, каковы приоритеты на предстоящий период.
Приведенные выше рекомендации универсальны, но вполне возможно, что не все они вам подойдут. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2
Делегирование и контроль
Доверие – это не отсутствие контроля. К доверию ведут принципы контроля, одинаково понимаемые и разделяемые всеми.
