Практики регулярного менеджмента - [17]
Королев сразу оценил это предложение: не расхолаживая ученых, простейший спутник можно было бы сделать силами его КБ, с минимальным количеством смежников. В ПС – простейший спутник – он поверил: прост, легок, дешев, такой, если и гробанется на старте, – не жалко. Но главное – его можно было сделать быстро. 25 ноября 1956 года инженеры Королева получают задание на разработку ПС.
Будущее покажет, что этот расчет был верен. Если бы Королев, доверившись успокоительным речам, позволил усыпить себя правительственным решениям, снимавшим с него всякую ответственность за опоздание («ракета готова, а спутник – дело Келдыша…»), продолжал ждать приборов «Объекта Д», т. е. придерживался указаний директивных органов и никакой инициативы не проявлял, Советский Союз не стал бы первооткрывателем космической эры. «Объект Д», известный как третий советский искусственный спутник Земли, – «летающая лаборатория», стартовал через три с половиной месяца после американского спутника «Эксплорер-1»[6]. А первым был выведен на орбиту простейший спутник Земли. И произошло это 4 октября 1957 года.
Очевидно, этот пример планирования нельзя назвать образцовым. Но мы учимся не только на успехах, но и на ошибках. Давайте разберем, как эта история соотносится с предлагаемым алгоритмом планирования.
Цель – запустить на орбиту искусственный спутник Земли. Исходный срок – два года: не позднее лета 1958 года. И этот срок был соблюден. Но без досрочного запуска простейшего спутника первыми были бы американцы. Цель «быть первыми» подразумевалась, но не ставилась при планировании в явном виде, что является серьезной ошибкой. Дальнейшие действия я буду помечать знаком «+», если они были сделаны хорошо, и знаком «–», если была совершена ошибка.
1. + Королев сразу привлек представителей заинтересованных сторон к процессу планирования.
2. – Альтернативные концепции достижения цели не были хорошо проработаны в начале планирования. Ученые и конструкторы сосредоточились на одном сложном и трудоемком варианте. Идея простейшего спутника появилась лишь под влиянием кризиса, когда наметилось отставание от графика, а не в процессе первоначального планирования.
3. + Крупные этапы и их результаты были четко определены.
4. + Действия по реализации каждого этапа были определены и согласованы.
5. – Ключевые барьеры реализации и действия по их устранению не были включены в план. Королев явно переоценил возможности ученых.
6. – Оптимистичное время было оценено… слишком оптимистично. Причина описана выше (п. 5).
7. + Необходимые ресурсы были определены.
8. + График работ включал в себя последовательные и параллельные работы. К последним можно отнести модификацию ракеты-носителя Р-7 параллельно с работой над «Объектом Д».
9. – Идея оптимизации исходного плана возникла только на этапе его исполнения.
10. – Получившийся план не содержал «буфера», был слишком напряженным по времени.
5. Принципы планирования для решения проблем
Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для достижения целей применимы и к решению проблем, но они не являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные важные принципы.
У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению. Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере (табл. 1.3).
Желательно описывать элементы проблемы максимально конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.
Целевое состояние определяется на основе данных прошлых периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для новых улучшений.
Последствия и риски, выраженные в количественных показателях (время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не каждая проблема заслуживает решения.
Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура оформления документов может не особенно беспокоить службу приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает клиентов и приводит к потерям в продажах.
Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический (основанный на опыте и наблюдениях) и статистический. Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда статистические данные недоступны. Наиболее известным методом эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?». Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот метод на известном примере:
