Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [189]

Некоторым компаниям удается обзавестись собственным сэнсэем, который обучает и тренирует персонал. Таким сэнсэем может стать тот, кто ранее работал под руководством наставника или был менеджером в другой компании. Так, некоторые директора заводов и вице-президенты, в прошлом – менеджеры Toyota, естественным образом становятся сэнсэями. Однако чаще роль сэнсэя выполняют внешние консультанты, которые приобрели свои знания на опыте, возможно, работая в Toyota.

Самое важное для сэнсэя – быть учителем. Не рассчитывайте, что сэнсэй сделает все за вас. Учитель хорош настолько, насколько хороши его ученики. Поэтому именно тщательный отбор будущих тренеров, которым предстоит учиться у сэнсэя, определит, сможете ли вы реализовать потенциал сэнсэя в полной мере.

У каждого сэнсэя своя манера преподавания. Тайити Оно использовал весьма жесткие методы обучения, оказывая на ученика психологическое, а порой и физическое давление. Задача сэнсэя при таком подходе – выявить промах и дать ему жесткую критическую оценку, чтобы ученик осознал, что несовершенен и должен упорно трудиться, чтобы выйти на соответствующий уровень. Некоторые сэнсэи, работающие по найму, – опытные консультанты по бережливому производству – полагают, что должны быть мягче и деликатнее, и заходят в этом стремлении слишком далеко. Они знают, что, если их критика будет слишком жесткой, они могут лишиться работы. Поэтому они превращаются в членов группы и выполняют значительную часть работы самостоятельно.

В большинстве случаев сэнсэй не должен быть ни слишком суров, ни слишком мягок и не должен выполнять работу своими руками. Он должен вести в бой тех, кого обучает. Часто для этого нужно поставить перед учеником сложную задачу и отойти в сторону, давая ученику возможность испытать свои силы, а порой и потерпеть неудачу. Затем можно вмешаться и преподать урок. Так выглядит процесс обучения на опыте. Чтобы усвоить урок, ученик должен выполнить работу сам, воспринимая стоящую перед ним задачу как вызов. Вряд ли он научится многому, если будет лишь наблюдать за работой сэнсэя.

Частота визитов сэнсэя может быть разной – от полной занятости до проведения практических семинаров по кайдзен раз в две недели или два дня в месяц. Обычно полная занятость – это слишком много, а два дня в месяц – минимум.

Сэнсэй, занятый полный рабочий день, вместо того чтобы заниматься коучингом, как правило, выполняет работу сам. Необходимость в этом может возникнуть, если нет сильных учеников, выделенных на полный рабочий день, а также если работу нужно сделать быстро. Но такой подход приемлем лишь в качестве временного. Если сэнсэй, занятый полный рабочий день, может инициировать достаточный объем преобразований и показать возможности бережливого производства, можно надеяться, что это побудит менеджмент выделить способного и решительного человека, который будет постоянно работать рядом с сэнсэем. Тогда сэнсэй может сократить объем личного участия в работе.

Практические семинары по кайдзен, проводимые раз в две недели, могут помочь осуществить значительные преобразования в сжатые сроки (см. рассказ про компанию Tenneco в главе 19). Если сэнсэй появляется лишь для проведения таких семинаров, скорее всего, коучинг сводится к обучению на рабочих местах в процессе семинара. Чрезвычайно важно, чтобы работа с сэнсэем не ограничивалась только практическими семинарами.

Подход, при котором сэнсэй проводит в компании два дня в месяц, весьма эффективен при наличии сильной внутренней команды. Сэнсэй анализирует работу, выполненную после предыдущей встречи, дает ей критическую оценку и определяет, что надо сделать в течение следующего месяца. Сэнсэй может продемонстрировать, как использовать какой-либо инструмент, или оказать помощь в решении сложной технической задачи, после чего уходит. При такой модели сэнсэй не может делать работу сам, он должен заниматься обучением, иначе дело не сдвинется с места. Ученики понимают, что не должны во всем полагаться на сэнсэя.

Собрав элементы, необходимые для осуществления устойчивых преобразований, воедино, мы получим картину, подобную изображенной на рис. 20–2. Здесь показана структура процесса преобразований, которая учитывает распределение ролей и ответственности, потребность в широком участии и наличии хозяина (в особенности в рамках линейной структуры), а также необходимость в наставничестве и преданном делу, знающем руководстве.

Важность преданного делу, знающего руководителя трудно переоценить. «История двух поршней» говорит о том, как важны оба эти качества: знания и преданность делу. Казалось бы, в данном случае в наличии было все, что нужно, – поддержка высшего менеджмента, стимулирующая преобразования структура, наличие хозяина в рамках линейной структуры и даже один из лучших в мире экспертов по бережливому производству в области станочной обработки. Поскольку создавалась новая линия, было решено изначально построить ее на основе принципов бережливого производства. Инженер, который вел один из проектов, учился у сэнсэя, и ему удалось создать весьма эффективную, бережливую линию. Другой руководитель проекта не понимал или не желал понимать своей задачи и пошел на поводу у директора завода, который не находил времени, чтобы разобраться в происходящем. Результат его работы был вполне предсказуем – он потерпел неудачу.