Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [190]

Конкретная ситуация: история двух поршней: принципы станочной обработки на Toyota и на американской фирме

«Мне кажется, что передо мной стоит кружка с превосходным пивом, – сказал Исияки Ёсина, ветеран Toyota Motor Corporation с 30-летним стажем, который стал консультантом Engineering Integrators Company (EIC). – Но каждый раз, когда я протягиваю руку к чудесному ледяному напитку, она наталкивается на невидимую стену», – Ёсина-сан описывал происходящее метафорически, как принято на Toyota. Описанный им образ красноречиво говорил о том, как расстраивает его отсутствие прогресса в освоении бережливого производства в Acme Systems на протяжении полутора лет, которые он проработал в этой компании[32].

Введение

Мы уже обращали внимание читателя на то, что преобразования представляют собой процесс, затрагивающий корпоративные принципы и требующий преданного делу, просвещенного руководства. Это прекрасно иллюстрирует история Дэвида Острайхера, стажера Acme Systems, – одного из крупнейших в мире поставщиков разнообразных комплектующих для автомобилей. Дэвид работал вместе с ведущим специалистом по TPS в области механообработки, бывшим главным инженером Toyota, который вышел на пенсию после 30 лет работы в сфере организации производства. Ёсина, который работал в Acme Systems экспертом на условиях весьма высокой повременной оплаты, прекрасно разбирался в механообработке. Работая в Toyota в странах Азии, он приобрел обширный опыт монтажа оборудования, однако это была его первая попытка применить методы Toyota в США. Возможность продолжить изучение TPS под началом Ёсина приводила Дэвида в восторг, так же, как и компания, в которую он попал. Все в Acme, начиная с генерального директора, были преданы идее бережливого предприятия и имели почти десятилетний опыт работы в этом направлении. Ёсина был приглашен для запуска нескольких новых поточных линий, которые позволяли продемонстрировать потенциал TPS применительно к механообработке.

На одном заводе монтировалось две линии, предназначенные для выпуска разных типов компрессоров, – A1 и X10. Каждой линией занимался свой руководитель проекта. Как выяснилось, инженер, который руководил работами на линии A1, воспользовался рекомендациями Ёсина и, следуя им, добился прекрасных результатов, тогда как инженер, который работал с линией X10, все время искал быстрые решения, чтобы добиться краткосрочного снижения издержек. Результаты его работы оказались неудовлетворительными. Любопытно, что оба преследовали одни и те же амбициозные цели и имели возможность работать с одним и тем же специалистом мирового класса.

Показатель качества с первого раза определялся как процент произведенных изделий, которые с первого раза соответствовали требованиям. На момент начала работ уровень качества с первого раза застыл примерно на 85 % при целевом показателе более 98 %. Под «операционной готовностью» понималась доля рабочего времени, в течение которого оборудование готово к обработке деталей. Традиционно операционная готовность процессов механообработке в Acme составляла 60–70 %, и команду попросили поднять этот показатель до 85 %. Требования по финансовым показателям (минимальная чистая прибыль, операционная прибыль и прибыль на чистые активы) были довольно высоки, но вполне достижимы. Было очевидно, что на бережливое производство возлагались большие надежды.

Руководитель проекта A1 отвечал за перевод прежнего семейства продуктов A1 с существующего завода на другой, где установлено совершенно новое оборудование. Руководитель проекта X10 отвечал за оптимальную концепцию линии X10, которую предстояло добавить к комплексу двух уже функционирующих модулей X10 на новом заводе.

Хотя две линии производили поршни для разных продуктовых семейств, на бумаге процессы их изготовления выглядели очень похоже.

При выборе оборудования для линии X10 решающую роль сыграли предпочтения директора завода, который с целью сохранения единообразия остановился на том же типе станков, что использовался для производства поршней X10 раньше. При выборе станков для линии A1 перевесили рекомендации Ёсина, и в качестве поставщика была избрана компания Toyoda Machinery Works (TMW). Эта компания надеялась завязать с Acme прочные, долгосрочные отношения. Acme давно была хорошо известна как производитель шлифовальных станков, но на американском рынке станков для механообработки она присутствовала недавно.

Далее мы более подробно поговорим о некоторых технических решениях, принятых каждой из команд. Мы не собираемся читать лекции по механообработке, но хотим наглядно и подробно проиллюстрировать образ мышления, который необходим для разработки по-настоящему бережливой производственной линии.

Ёсина встречается с командой A1

Ёсина считал, что его дело – направлять ход работ, не навязывая своего мнения по части технических решений. Он давал рекомендации общего характера и высказывал свои соображения в отношении идей, которые предлагали команды. Команда A1 внимательно прислушивалась к своему наставнику, стремясь узнать как можно больше, и ее решения были воплощением концепций бережливого производства. Одной из задач стала организация материального потока: команда хотела организовать поток единичных изделий, понимая все ограничения, которые накладывали условия работы. Вместо того чтобы сразу создавать поток единичных изделий, команда решила обрабатывать четыре поршня одновременно. В пользу такого решения говорили следующие соображения. Во-первых, это позволит идеально сбалансировать работу, поскольку станок позволяет одновременно обрабатывать четыре поршня. Взяв четыре поршня (по два в каждую руку), оператор устанавливает их в станок, замыкая тем самым пружинный контакт, после чего переходит к соседнему станку, чтобы забрать четыре поршня, которые автоматически выталкиваются, готовые к очередной операции обработки. Во-вторых, время цикла станочной обработки таково, что для бесперебойного обеспечения деталями сборочного участка линии A1 за один цикл нужно обрабатывать четыре поршня, поскольку это позволяет уложиться во время такта.