Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [191]
Но при одновременной обработке четырех поршней образовывалось такое количество стружки, что было непонятно, как добиться, чтобы зажимные приспособления, которые TMW поставляла вместе с оборудованием, оставались чистыми. Если зажимные приспособления не будут чистыми при обработке каждой детали, это негативно отразится на показателе качества с первого раза. Представители TMW обратились к своей базе данных о процессах и предложили команде обрабатывать поршни горизонтально, поскольку тогда центробежная сила и сила тяжести будут отбрасывать стружку в сторону, не позволяя им скапливаться вокруг деталей и зажимных приспособлений. Высказав это предложение Ёсина, члены команды смотрели на него, ожидая реакции. Ёсина кивнул в знак согласия.
Следующий вопрос касался планировки линии. Места на участке, отведенном под линию A1, было немного, но команда хотела последовать совету Ёсина и расположить станки в линию. Члены команды хорошо помнили, что говорил Ёсина о достоинствах такого подхода на одной из их встреч:
«Для потребителя завод – все равно что витрина магазина. Размещение станков должно производить благоприятное впечатление на посетителей. Никаких изолированных островков. Поточные линии должны быть прямыми, а станки – стоять друг за другом, чтобы взгляду открывалась ровная, аккуратная линия. Поток от получения материала до отгрузки готовых изделий должен быть простым. Лишь если работа имеет достаточно продолжительное время цикла и оператору приходится выполнять несколько операций и много ходить, следует создавать ячейки U– или L-образной формы, которые позволяют сократить расстояние и устранить потери времени на ходьбу. Всегда представляйте себя на месте детали: куда бы вам хотелось отправиться дальше? Желали бы вы между поступлением и отгрузкой следовать сложным, извилистым маршрутом или вы предпочли бы прямой путь от поставщика к потребителю?»
Последней из поднятых тем было удобство обслуживания. Предшествующее поколение станков A1 пользовалось дурной славой среди обслуживающего персонала, поскольку поддерживать их в рабочем состоянии было очень нелегко. Датчики и точки смазки были разбросаны по всему станку, а график профилактического обслуживания отсутствовал. Стремясь преодолеть подобную практику, команда A1 решила сделать первый шаг в этом направлении и позаботиться о том, чтобы все визуальные индикаторы состояния станка были вынесены на единую плоскость в нерабочей зоне и были доступны при техобслуживании.
Ёсина внимательно просмотрел все представленные материалы и, судя по всему, остался доволен. Он не думал, что все пройдет, как запланировано, так как понимал, что по ходу дела наверняка возникнут проблемы, которые потребуют принятия контрмер. Тем не менее он одобрил базовые принципы, на которые опиралась команда при разработке решений.
Ёсина встречается с командой X10
Команда X10 относилась к Ёсина иначе. Казалось, все ее члены считают, что его присутствие лишь отвлекает их от более срочных дел. Они вежливо выслушивали его соображения, но принимали решения с учетом более привычных критериев, главным образом краткосрочных издержек.
Представив Ёсина свои идеи, они начали на все лады превозносить экономию, которой удалось добиться, заказав зажимные приспособления у одной из местных компаний, вместо того чтобы покупать их у производителя станков. Ответственный за снабжение по семейству продуктов X10 подсчитал, что заказ оснастки у местного производителя сразу позволит снизить издержки на 8 %. Кроме того, поскольку предприятие поставщика зажимных приспособлений расположено неподалеку, это даст возможность быстро пополнять запас выходящих из строя зажимных приспособлений или вносить изменения в их конструкцию.
Затем команда рассказала о своих достижениях в создании потока единичных изделий. Члены команды знали, что поток единичных изделий – это идеал бережливого производства (об этом говорили на одном из практических семинаров в Acme, в котором участвовали члены группы), и не сомневались, что Ёсина одобрит их подход. Команда особенно гордилась тем, что в ходе одной из конечных операций из заготовки получалось целых два поршня. Это непременно позволит повысить показатели производительности линии, ведь на начальных этапах процесса будет обрабатываться всего одна деталь, а в итоге из нее получится два готовых изделия.
Затем речь зашла о потоке работы в ячейке. Все знали, что станок от поставщика № 2 работает примерно на 66 % быстрее, чем станок от поставщика № 5. Вместо того чтобы дождаться, пока Ёсина задаст непростой вопрос о сбалансированности загрузки операторов, команда опередила его и изложила свою идею: на нескольких станках будут установлены лотки с запасом деталей (дюжина заготовок), ожидающих обработки (незавершенное производство). Поскольку станок от поставщика № 2 работает быстрее, установка и снятие деталей на этом станке будут осуществляться вручную. Станок от поставщика № 5 имеет более продолжительное время цикла, поэтому для данного станка было приобретено устройство автоматической загрузки/разгрузки. Таким путем, по расчетам команды, время, которое уйдет у оператора на то, чтобы загрузить и разгрузить станок от поставщика № 2 вручную, компенсирует меньшую продолжительность времени цикла, и этот станок будет работать в едином ритме со станком от поставщика № 5. Запас в дюжину единиц незавершенного производства сослужит роль буфера на тот случай, если вдруг окажется, что автоматическое загрузочно-разгрузочное устройство и оператор работают несогласованно.
Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дао компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления.
Про бережливое производство написано много книг. Но независимо от того, какого аспекта методов Toyota касаются авторы – производственной системы в целом, концепции «точно вовремя», процесса быстрой переналадки, системы разработки продукции, – везде речь в первую очередь идет о людях. Без профессионального, добросовестного и увлеченного своей работой персонала ни Toyota, ни другие компании, которые идут по ее стопам, не достигли бы успеха. Воспитание, обучение и продвижение людей – это основа, на которую опираются все инструменты, методы и правила, составляющие суть бережливого производства.
Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия».
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время «бережливое производство» используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет интересна студентам и преподавателям экономических вузов.
В основе любой бизнес-модели лежит ценностное предложение, описывающее преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю. Новый инструмент, разработанный авторами этой книги, – шаблон ценностного предложения, позволит рассмотреть все аспекты сложного процесса разработки и тестирования новых продуктов и прийти к такому варианту предложения, который выведет ваш бизнес в лидеры рынка. В книге приводится огромное число примеров разработки и анализа ценностных предложений от лучших мировых компаний, что делает ее предельно практичным инструментом для бизнеса из любой сферы.