Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [187]

Выявить таких лидеров нетрудно. Поскольку круг их связей чрезвычайно широк, найти их можно разными путями. В компании обычно знают, о ком идет речь, к тому же такие люди, как правило, известны и непосредственным руководителям – менеджерам среднего звена. Именно их в Toyota стараются сделать лидерами команд.

Есть масса способов привлечь таких людей к участию в работе. Разыскав такого человека, тренер по бережливому производству может побеседовать с ним в неформальной обстановке. Еще лучше – официально привлечь прирожденного лидера к участию в процессе преобразований. Прекрасная возможность для этого – практический семинар по кайдзен. Если во время такого семинара разбить группу участников на небольшие подгруппы, можно поставить неформальных лидеров во главе команд. Разумеется, менеджменту придется оплатить их участие в семинаре, однако речь идет о незначительных инвестициях, которые в долгосрочной перспективе окупятся сторицей. Некоторые компании отбирают несколько таких лидеров и вводят их в штат подразделения по развитию кайдзен. Одно дело, если в цех придет менеджер среднего звена и попытается заручиться поддержкой своих подчиненных, и совсем другое, если о такой поддержке попросит уважаемый товарищами рабочий. Итак, ищите неформальных лидеров и привлекайте их к работе.

Стать тренером по бережливому производству

Тренер по бережливому производству – это официальная должность. Это человек или группа людей из штата, которые выполняют роль эксперта. Их роль при переходе к бережливому производству чрезвычайно важна. К сожалению, все обычно слишком заняты, и бережливое производство оказывается еще одним видом дополнительной работы. Для штатного тренера бережливое производство – основная работа, которая обычно превращается в страстное увлечение.

Освоение бережливого производства должно осуществляться благодаря работе линейного, а не штабного персонала. Линейная структура предполагает отчетность и ответственность за получение результатов. Те, кто выполняет работу по добавлению ценности, представляют собой часть линейной структуры. Именно им предстоит применять бережливые системы, а значит, они и должны быть хозяевами этих систем.

Возьмем, к примеру, стандартизированную работу и вспомним отца научного менеджмента Фредерика Тейлора, который занимался изучением движений и затрат времени. Он считал, что стандартизация работы – дело вспомогательного персонала, т. е. инженеров по организации производства, – знатоков научного менеджмента. При помощи особых методик, которые не дано понять рабочим в цеху, инженеры определяют оптимальный метод выполнения работы. Мастер же должен следить за тем, чтобы рабочие придерживались этого метода. Непредвиденным результатом такого подхода стал конфликт между менеджментом и профсоюзами и враждебное отношение к «экспертам по эффективности». Это привело к росту потерь и конфликту целей менеджмента и рабочих.

Мы видели, что в Toyota стандартизированная работа – это инструмент непрерывного совершенствования, который используется рабочими, занимающимися добавлением ценности, а также лидерами команд и лидерами групп. Если мы наберем группу «экспертов по бережливому производству», которые будут «выталкивать» процедуру стандартизированной работы, навязывая рабочим собственные идеи, мы вернемся прямиком к научному менеджменту Тейлора.

При построении бережливого производства тренер – вторая по значимости фигура после высшего менеджмента. Горькая правда состоит в том, что рабочие, как правило, знают о бережливом производстве недостаточно или не имеют необходимой мотивации заниматься преобразованиями, смысл которых им не вполне понятен. Представители высшего менеджмента, даже будучи сторонниками бережливого производства, зачастую имеют столько срочных дел, что у них нет возможности изо дня в день уделять преобразованиям должное внимание. Таким образом, большая часть ответственности ложится на плечи тренера или команды по внедрению бережливого производства.

Можно ли с учетом этого поручать кому-либо заниматься бережливым производством на условиях неполной занятости дополнительно к выполнению основных обязанностей? Вероятно, что пять человек, каждый из которых тратит 20 % рабочего времени на бережливое производство, справятся с этим не хуже, а может и лучше, чем один человек, который уделяет этому 100 % времени. Однако пять человек, занятых выполнением прямых обязанностей, на которые обычно уходит 120 % времени, вряд ли сумеют найти 20 %, чтобы посвятить его бережливому производству. Мы крайне редко видим примеры успешного освоения бережливого производства там, где нет хотя бы одного тренера по бережливому производству, работающего на условиях полной занятости. В предыдущей главе мы рассказывали о компании Denso и ее подходе к бережливому производству. В рамках программы «Эффективное предприятие» были выделены внутренние эксперты по бережливому производству из отдела организации производства. На предприятиях Toyota в Северной Америке, включая NUMMI, все чаще наблюдается стремление самостоятельно подготовить экспертов по TPS – не менее двух специалистов, работающих на условиях полной занятости, для каждого из основных процессов (например, окраска, отделка, штамповка, окончательная сборка). Это означает, что те предприятия за пределами Японии, где TPS стала неотъемлемой частью культуры, все глубже осознают потребность в специалистах по TPS, которые позволяют им повысить результаты.