Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [185]

Но подобно прочим лидерам, им тоже приходится действовать с помощью других людей. В сущности, именно так можно определить лидера – это тот, кто имеет последователей. Мы не рассчитываем, что лидер будет заниматься деталями разработки или внедрения. Так в чем же состоит его роль?

На рис. 20–1 показана типовая структура руководства преобразованиями при освоении бережливого производства. Каждая из ролей, обозначенных на схеме, необходима, при этом спонсор проекта со стороны высшего руководства задействован в процессе в двух аспектах. С одной стороны, он предоставляет необходимые ресурсы – в том числе деньги, но не только. С другой стороны, в его распоряжении все источники власти, которые позволяют добиться желаемого результата.

Не забывайте, мы имеем дело с корпоративными принципами. Перемены всегда вызывают сопротивление. Всегда есть люди, которые считают, что перемены идут вразрез с их личными интересами или интересами подразделения. Рассмотрим следующий пример.

У одного из наших клиентов – военной базы, которая выполняла ремонт самолетов, – все ремонтные рабочие должны были списывать часы работы на тот или иной заказ. Чтобы привлечь рабочих к участию в проектах по внедрению бережливого производства, их сняли с привычной работы и объединили в команды для проведения практических семинаров по кайдзен. Внедрение шло весьма интенсивно, несколько проектов велось параллельно, и в их реализации участвовали десятки рабочих. Прилагались все силы, чтобы ускорить ремонт самолетов, удовлетворяя нуждам потребителя. Результаты преобразований были весьма впечатляющими, и теперь по срокам выполнения работы завод опережал многие другие. Выгода должна была исчисляться десятками миллионов долларов. Однако часть времени рабочих теперь списывалась в бюджет внедрения бережливого производства, который испытывал все большие и большие финансовые трудности. Руководство военной базы настаивало, чтобы директор завода прекратил внедрение бережливого производства. То же самое предполагалось сделать и на предприятии по ремонту двигателей. Его руководитель мог бы уступить, если бы не командующий базой, который разрешил ему привлекать рабочих к проведению семинаров. Командующий был сторонником бережливого производства и знал, что поступает правильно.

Интересно, что повышенные затраты на проект возникали в результате «искажений», которые давала система учета. Все рабочие, которые участвовали в освоении бережливого производства, были на повременной оплате, но во время кайдзен или при ремонте самолета они получали твердый оклад. Фактически внедрение бережливого производства вело к повышению производительности и высвобождению значительного количества ремонтных рабочих. Переменные издержки на ремонт снижались, но поскольку система учета требовала рабочих списывать часы, они списывали их на бюджет внедрения бережливого производства, превышая тем самым его расходную часть. Руководство базы, находясь во власти этих цифр, было готов выступить на борьбу с программой освоения бережливого производства, которая, по его мнению, обходилась слишком дорого. Оно видел затраты, но не замечало выгод. На самом деле выгоды были весьма значительны, а ни о каких предельных издержках, связанных с рабочим временем, не было и речи. При этом рабочие набирались опыта и активно поддерживали внедрение бережливого производства.

Освоение бережливого производства всегда сопряжено с определенными трудностями, в числе которых финансовые проблемы, попытки воспрепятствовать прогрессу, отсутствие необходимой поддержки со стороны функциональных подразделений, например конструкторского бюро и отдела технического обслуживания, разговоры о нарушении установленных правил и т. д. Спонсор проекта должен уметь видеть ситуацию шире: бережливое производство может коренным образом изменить компанию, превратив ее в высокоэффективную организацию. Действенное и последовательное вмешательство спонсора обеспечивает движение вперед и препятствует стагнации.

Наш опыт говорит о том, что побудить представителей высшего менеджмента увидеть преимущества бережливого производства и увлечь их новой идеей несложно. Однако разница между успехом и неудачей – это разница между одобрительными кивками и поддержкой на словах и реальными действиями на высшем уровне. Один из словарей определяет английское слово commitment (приверженность, обязательство) как преданность или верность делу. Дело – это бережливое производство. Лидеру необходимо видение обучающегося бережливого предприятия. Он должен неотступно стремиться к реализации видения. Даже встречая сопротивление, он должен продвигаться вперед и непоколебимо придерживаться избранного курса. Если лидер проявляет нерешительность, его подчиненные тоже начинают колебаться. Если лидер перед каждым этапом внедрения анализирует затраты и результаты и только потом берется за дело, это будет воспринято как колебания.

Преданный делу лидер должен предоставить ресурсы, необходимые для бесперебойной работы. Ресурсы – это люди и финансы, а также ответственность за результаты. Следует понимать, что эта работа чрезвычайно важна для компании и участие в ней является обязательным. Поскольку хозяин процесса (рис. 20–1) отвечает за успех, с него будут спрашивать в случае неудачи. При этом речь идет о двустороннем взаимодействии. Как показано на схеме, хозяин процесса отчитывается перед спонсором, а спонсор должен поощрять хозяина процесса за упорный труд и достигнутые результаты. Это означает, что спонсор должен быть в курсе дел, причем не в бюрократическом смысле, а в понимании дао Toyota, основанном на принципе генти генбуцу. Чтобы представлять, как идет совершенствование, спонсор должен видеть происходящее своими глазами.