Практика бизнеса. Записки консультанта - [35]
Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10 % управленческих решений, то теперь этот показатель за год можно довести до 25–30 %).
К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а с учетом реальности.
Если в коммерческой службе функция «работы с претензиями» является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья? Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? Вместе с тем растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т. п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.
Нужны анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы. Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (у консультантов есть немало методик, для того чтобы ускорить и упростить эту работу) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.
Регулярный менеджмент выстраивается не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускоряет процесс, придает ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должны создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.
Параллельно можно сравнивать существующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие, как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т. д.) с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности этих процессов и подготовки к их модификации. В перспективе должны появиться некие «технологические карты», только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.
Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти действия (подготовку контрактов с подчиненными, формализацию бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.
Построение регулярного менеджмента не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т. п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…
Надо понять – для себя, – что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента на мало-мальски серьезном предприятии, как бы его ни ускоряли и ни упрощали, займет не менее года-полуто-ра, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.
Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должны быть привязаны к структуре доходов и затрат.
Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.
Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас «заводиться», как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.
Ситуация: кто за? Против? Единогласно!
Сотрудники одного небольшого, но быстрорастущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать консультантов, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Автор решил провести голосование: «Кто за немедленное создание лаборатории?» Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.
Тогда автор выступил с краткой речью и сказал следующее: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты: чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».
Завершив речь, автор спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но ему не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Нэт Грин научит вас находить выходы из самых сложных ситуаций в разных сферах — и в бизнесе, и в личной жизни. Он предлагает девять универсальных стратегий, на основе которых каждый может выработать собственную методику решения проблем.Для бизнесменов, менеджеров высшего и среднего звена, а также для всех, кто хочет научиться решать проблемы любого масштаба.На русском языке публикуется впервые.
Книга для малого и среднего бизнеса про то, как делать бизнес на свои деньги. Шаг за шагом проверяя гипотезы и прощупывая дорогу вперёд. Разбираются большие кейсы авторов из разных отраслей бизнеса, и другие примеры из российского бизнеса.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте — занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?
Книга «неЖЕНСКОЕ ДЕЛО. Секретный опыт успешных бизнес-леди» является продолжением «120 секунд. Woman» – онлайн-курса в формате микрообучения от Деловой среды.Книга «неЖЕНСКОЕ ДЕЛО. Секретный опыт успешных бизнес-леди» создана женщинами для женщин. В ней собран опыт 24 успешных предпринимательниц, среди которых– основательница сети магазинов Finn Flare Ксения Рясова, – основательница фабрики «Конфаэль» Ирина Эльдарханова, – соосновательница компании Splat Алена Демина, – актриса и соосновательница проекта «Наивно? Очень» Нелли Уварова… …и многие другие.Под одной обложкой вы найдете 140 полезных советов для тех, кто хочет воплотить мечту в реальность, быть успешной во всем и только начинает путь предпринимательства. Советы распределены по 6 основным темам: «Найди свое дело», «Привлекай и продавай», «Управляй и развивай», «Персонал», «Развивай себя», «Семья и бизнес».
В своей книге «Памятка сильного продавца, или Мотивация продаж» Вячеслав Богданов поделился успешными действиями самых результативных и могущественных продавцов. Главной особенностью этой книги, стало то, что любой продавец, сможет найти помощь и выход из основных жизненных проблем, с которыми сталкиваются продавцы разных компаний. Книга «Памятка сильного продавца, или Мотивация продаж» необходима каждому продавцу, потому что она по-настоящему помогает облегчить жизнь и работу в продажах.